Preis-Reduzierung – Ohne Kosten-Reduzierung – Ohne „Gegen-Strategien“
Was passiert mit den Lieferanten, die i.R. von Squeezing ihre Preise reduzieren müssen und dann aber nicht in der Lage sind, auch ihre Kosten zu reduzieren?
Und – Die zudem auch keine / keine erfolgreiche „Gegen-Strategien“ anwenden (können)?
Kurzfristig ein Win-Lose – Mittelfristig ein Lose-Lose – Langfristig ein Lose-Win:
Ein Lieferant, der einer Preis-Reduzierung (Squeezing) zustimmen muss, ohne gleichzeitig seine Kosten in gleicher Höhe zu reduzieren, hat dann nur drei Optionen. Jede einzelne davon, führt aber zu einem Nachteil beim Kunden, d.h. der Traditionelle Einkauf schadet sich daher auch hier abermals selbst:
– Zuerst nur in Bezug auf Qualität, Service, Belieferung, Innovation, …
– Dann … .
Dadurch steigt ferner aber auch kurz- / mittelfristig (je nach finanziellem Polster) das Konkursrisiko bei dem Lieferant.
Nicht von ungefähr, werden, je nach Land und Industrie, 15% – 35% der Lieferanten als „Zombies“ bezeichnet. In der Krise waren es z.T. sogar ca. 50%. ABER: NUR im Traditionellen Einkauf?
– Wie hoch ist der Anteil von „Zombie“-Lieferanten: Welt-Klasse U. vs Traditionelle U.?
– Wie hoch sind die „Total Costs of Zombies“?
– Wer zahlt diese Kosten? Direkt / Indirekt – Früher / Später – …
Sobald nur ein „großer“ oder mehrere „kleine“ Kapitalgeber den „Stecker“ ziehen, gehen die Lichter aus – z.T. ganz ohne Vorwarnung.
Und dann wird es teuer – richtig teuer. Für den Traditionellen Einkauf!
Was bleibt dem Lieferant denn auch anders übrig. Sobald er den Traditionellen Einkauf auf seine finanzielle Situation aufmerksam macht, reagiert er sofort und tauscht den Lieferant aus.
Das weiss natürlich auch der Lieferant. Also hält er die Klappe und hofft, und hofft und hofft. Solange – Bis es dann irgendwann zu spät ist.
Befehl & Kontrolle, Kontrolle, Kontrolle – Der ferngesteuerte Lieferant & Die „Kosten“:
Zudem werden nicht wenige Lieferanten von ihren Kapitalgebern ferngesteuert. Die wichtigen Entscheidungen werden seit Jahren von anderen getroffen. Der CEO / CRO muss regelmäßig seine hoffentlich richtigen „Zahlen“ an die neue Zentrale (Der Neue CEO) senden.
Zumeist bekommt er auch noch einen „Aufpasser mit Team“ zur Seite gestellt. Zumeist nicht älter als seine eigenen Kinder. Auch die „nerven“ … und geben z.T. sogar AUCH die Strategie vor. Zudem muss er sie auch noch bei Laune halten und gute Miene zum bösen Spiel machen. Denn sobald diese den Daumen senken … Natürlich muss er auch die „Aufpasser“ bezahlen.
– Können Sie sich vorstellen welcher „Waste“ hier produziert wird? Nur für die Kapitalgeber!
– Die Top-Manager sowie die Besten der Besten Mitarbeiter verschwenden hier viel ZEIT
Wer ist der CEO?
Top-Manager, Eigenkapital-Kapitalgeber, Fremdkapital-Kapitalgeber, Aufpasser, Aufsichtsrat, Berater, Wirtschaftsprüfer, Betriebsrat, …
UND – Verfolgt JEDER Einzelne, der hier mitreden darf, seine eigene „Hidden“ Agenda?
ABER – NUR Einer muss die Verantwortung übernehmen – Dieser darf aber zumeist nicht mitreden?
Nicht selten wird auch Nur noch via Rechtsanwalt miteinander kommuniziert
u.a. Management vs Betriebsrat
Oder – Die eine Gruppe blockiert die andere Gruppe
u.a. Fremdkapital vs Eigenkapital
…
Dem Traditionellen Einkauf ist DAS ALLES nicht bewusst!
➔ Wie hoch sind die „Total Costs of Squeezing“? (TCS)
➔ Wie hoch sind die Savings, die der Einkauf erzielen muss, Nur um die TCS zu decken?
Dem Traditionellen Einkauf sind Auch diese „Kosten“ NICHT bekannt!
Allein Nur die TCS müssen eigentlich dazu führen, dass selbst der Traditionelle Einkauf das Squeezing sofort einstellt.
® Wie hoch sind die „Total Costs of Poor Quality“? (TCPQ)
Dem Traditionellen Einkauf sind noch nicht einmal die TQPQ bekannt!
➔ 3% – 5% vom Umsatz? (diverse Quality-Guru`s)
➔ Der Einkauf muss 5% – 7% Savings realisieren, Nur um die TCPQ zu decken!
In Bezug auf den Traditionelle Einkauf müssen Sie zudem auch noch folgendes berücksichtigen:
– 90% Realisieren keine Savings, sondern müssen sogar Preis-Erhöhungen akzeptieren
– 10% Realisieren Savings, aber ca. 45% – 100% dieser Savings sind Fake-Savings
Hinsichtlich „Savings“ berücksichtigen wir:
– Keine Paper-, Powerpoint- bzw. Fake-Savings
– Sondern nur Echte + Netto + GuV-Savings
Wenn Sie jetzt noch immer an den Weihnachtsmann glauben bzw. Positive Savings …
Zudem müssen Sie auch noch die „Total Costs of Lost Opportunities“ (TCLO) berücksichtigen
➔ Wie hoch sind Ihre „TCLO“?
Worst Case: Konkurs
Spätestens wenn der Lieferant die Kreditlinie gerissen hat oder die Geduld der Eigen- bzw. Fremdkapitalgeber zu Ende ist, gehen die Lichter aus.
Wenn der Lieferant in Konkurs geht, holt sich der Konkursverwalter dann zumeist die gesamten „Preis-Reduzierungen“ der letzten Jahre wieder zurück, zum Teil sogar in einem Step. Die meisten Konkursverwalter gehen da ganz pragmatisch vor. Sie addieren einfach nur die „erzwungenen“ Preis-Reduzierungen der letzten Jahre – das war es schon – fertig ist das „Meisterwerk“. Ganz einfach. Dann geht die E-Mail raus an den Kunden (Einkauf).
➔ „De-Squeezing“
Eine Preis-Verhandlung? – Welche Preis-Verhandlung?
Die findet auch hier nicht statt. Sie wollen doch auch noch morgen und übermorgen Teile.
Immer mehr Konkursverwalter verlangen dieser Preis-Reduzierung sogar rückwirkend.
Auch der Konkursverwalter lebt in einem anderen Business-Kosmos und wendet u.a. ein anderes Geschäftsmodell an. Daher kann er jetzt so richtig „De-Squeezing“ betreiben.
Zudem …
– Warum konnte der Traditionelle Einkauf das Problem nicht zuvor lösen? bzw. ganz vermeiden?
– Wieviele „Strategische“ Lieferanten, die mehr als 50% von Ihrem Umsatz mit Toyota erzielen, sind in den letzten 50 Jahren in Konkurs gegangen? (USA)
– Und nun vergleichen Sie diese Zahl mit GM, Ford und Chrysler? (USA)
– Existieren Lieferanten-Werke, die Nur für Toyota (und andere Japanische OEMs) produzieren?
– Existieren Werke, die Nur für GM und Ford (und andere Traditionelle OEMs) produzieren?
Das heisst:
– Nur Toyota realisiert die Vorteile
– NUR GM und Ford realisieren die Nachteile
Bei ca. 1.200 – 1.800 und zudem auch noch global verteilten Lieferanten (allein nur auf der 1. Ebene) fällt es sicherlich nicht ganz leicht, den Überblick über die „Finanzielle Gesundheit der Lieferenten“ zu behalten.
Wenn dieser „Überblick“ überhaupt und dann auch richtig vorliegt!
– Warum hat ein Traditioneller First-Tier Supplier ca. 1.200 – 1.800 Lieferanten?
– Vergleichen Sie diese Zahl mit Welt-Klasse OEMs / First Tiers?
Und wer glaubt denn wirklich, dass ein Lieferant in Indien, China, Ost-Europa , … oder Mexiko seinen Kunden in Deutschland über seine Probleme informiert?
Auch die Lokalen Kunden …
Ich war selbst u.a. mehrfach „temporär“ Werksleiter im Ausland, u.a. China, Indien, Mexiko, USA, Polen.
Die Vorgaben von „Oben“ waren immer eindeutig!
Bitte vergleichen Sie die Traditionelle Vorgehensweise mit der Vorgehensweise von Toyota-Lieferanten.
u.a. Supplier Hopping vs Supplier Development
Wie hoch sind z.B.:
– The Total Costs of No Trust? vs The Potentials of Trust?
– The Total Costs of „Supplier Hopping“ vs The Potentials of Supplier Development
Das Ergebnis von dem WIN3-Einkauf:
1. Viele Zusätzliche Potentiale
2. Keine Zusätzliche Kosten
Das Ergebnis von dem Traditionellen Einkauf:
1. Keine Zusätzliche Potentiale
2. Hohe Zusätzliche Kosten
Ihr Autor: Michael Seilberger
Mein Name ist Michael Seilberger, ich bin Einkäufer aus Leidenschaft, vorallem von dem Welt Klasse Einkauf der Benchmarks sowie der Entrepreneure. Aus meiner über 33 jährigen Tätigkeit für nationale sowie globale OEMs und Lieferanten aller Größenklassen, Branchen und Regionen habe ich jede Menge Erfahrungen, die ich in diesem Menü „Wissen“ teile.
Ich hatte u.a. die einmalige Chance, mehr als 12 Jahre ein 1:1 On The Job Training & Coaching von ex Toyota Sensei`s in Japan, USA und Europa wahrzunehmen.
Bis dato kann ich auf 47 Benchmarking Tours nur in Japan zurückblicken.
Von den ex Toyota Sensei`s lernte ich den Toyota Einkauf sowie den Japanischen Einkauf sowie u.a. auch das Toyota Entwicklungs System (TPDS)
Der WIN3-Einkauf wurde von mir vor ca. 30 Jahren entwickelt und kontinuierlich optimiert + perfektioniert sowie an die diversen Mega-Trends angepasst.
Der WIN3-Einkauf basiert i.W. auf:
1. Dem Japanischen System
2. Dem System der Benchmarks
3. Dem System der Entrepreneure
Seit 2005 berate ich Industrie-Unternehmen im Einkauf, insbesondere zur Transformation von dem Westlichen Einkauf zum WIN3-Einkauf.
Hier greife ich u.a. auch auf die WIN3-Entwicklung zu.
Ich kann insgesamt auf rund 140 erfolgreiche Projekte sowie ca. 300 Benchmarkings zurückblicken.
Wenn Sie Fragen, Anregungen, … haben oder Unterstützung brauchen: Rufen Sich mich an +49 173 874 16 38 oder senden Sie mir eine E-Mail michael.seilberger@win3-einkauf.de. Die Erstberatung ist kostenlos.