Die Lieferanten-Entwicklung kann im Westlichen Einkauf nicht funktionieren:
1. Der Westliche Einkauf: Dr. Lopez (1987 – 1996)
→ Im Westlichen Einkauf existieren 11 System-Fehler
→ Der Westliche Einkauf kann daher nicht funktionieren
→ Alle Tools, Methoden, … Strategien, Maßnahmen, … können nicht funktionieren
→ Auch die Lieferanten-Entwicklung kann nicht funktionieren
a) Viele meiner Klienten berichten mir am Anfang:
· Wir sind keine „Preis-Drücker“ – Wir unterstützen / helfen unseren Lieferanten
· Wir reduzieren die Kosten gemeinsam und partnerschaftlich mit unseren Lieferanten
· Wir verfügen über ein Team von Experten für die Lieferanten-Entwicklung – genau wie Toyota
· Wir machen das wie Toyota – Wir sehen keinen großen Unterschied zu Toyota
b) Aber – Die Realität sieht zumeist anders aus!
– Im Westlichen Einkauf existiert noch nicht einmal die Operative Exzellenz
c) Wir machen das wie Toyota vs Ein Potential von 80 – 95 Punkten:
→ Ein Assessment i.B. auf den Westlichen Einkauf realisiert i.d.R. nur 5 – 20 von 100 Punkten
→ Die Potentiale 80 – 95 von 100 Punkten (Operative Exzellenz)
→ Die Potentiale 100 von 100 Punkten (Strategische- / Dominierende Exzellenz)
Aber:
→ Aber: Warum existieren Potentiale von 80 – 95 von 100 Punkten?
→ Und: Warum funktioniert die Lieferanten-Entwicklung im WIN3-Einkauf?
2. Der Westliche Einkauf – Der 1. Step: Squeezing / Preis-Reduzierung:
a) Preis-Reduzierung ohne Kosten-Reduzierung + ohne Gegenmaßnahmen:
Selbst Dr. Lopez (Opel, GM, VW, Audi), der weltweit über ca. 10 Jahren (1987 – 1996) am meisten gefürchtete „Super-Einkäufer“ (Krieger, Würger, Killer) musste sehr schnell feststellen, dass die Preis-Reduzierung (ohne Kosten-Reduzierung + ohne Gegenmaßnahmen) bei den Lieferanten bereits nach wenigen Jahren sofort Rein in die Abwärtsspirale führte.
Nur – Ende der 1980er Jahre – gab es noch genügend „Zitronen“ sowie „Fett“-Reserven.
Heute sieht das jedoch anders aus.
Bei welchen Lieferanten-Typen sowie Waren-Gruppen können Sie „Squeezing“ anwenden?
b) Squeezing = Sterben auf Raten:
Squeezing ist vergleichbar mit einem Sterben auf Raten. Je kleiner das finanzielle Polster desto schneller führt der Weg sofort Rein in die Abwärtsspirale.
Und am Ende wartet bereits der Konkurs.
c) Das Pendel schwingt zurück – Von Win-Lose – Zu Lose-Win – Zu Lose-Lose:
Mit dem Squeezing verursacht der Westliche Einkauf zudem selbst, langsam aber sicher, das – was der Westliche Einkauf genauso fürchtet wie der Teufel das Weihwasser – den Verkäufer-Markt.
(Konsolidierung der Lieferanten – Oligopol / Monopol der Lieferanten)
Willkommen zurück in den 1970er bis Mitte der 1980er Jahren – Die Zeit vor Dr. Lopez.
Der Einkäufer wird damit wieder zum „Bittsteller“!
Die wenigen „alten“ + „großen“ Lieferanten, die Squeezing überlebten, starten sofort mit dem „De-Squeezing“.
Und holen sich die Preis-Reduzierungen der letzten Jahre wieder zurück.
Der Westliche Einkauf kann daher mit dem Squeezing nur „Once in a Lifetime“ und zudem nur kurzfristig, wenn überhaupt, erfolgreich sein.
Mittel- und langfristig schadet er sich damit selbst am Meisten.
d) Aber:
Warum wenden so viele Einkäufer noch heute Squeezing an?
→ z.T. sogar das einzige / wichtigste „Tool“ im Westlichen Einkauf
e) Old Chrysler + Die Japanischen OEMs:
Old Chrysler sowie die Top 3 japanischen OEMs (Toyota, Honda, Nissan) haben den 1. Step von Dr. Lopez (Squeezing) nicht übernommen.
Zumindest nicht sofort.
f) New Chrysler + Toyota, New Nissan:
Ca. 10 Jahre später hat dann aber auch New Chrysler sowie Toyota und New Nissan den Lopez Approach übernommen.
Ja – Auch Toyota ist einmal in ca. 100 Jahren von dem richtigen Weg (The Toyota Way) abgekommen und hat u.a. auch Squeezing betrieben.
Das Ergebnis ist bekannt.
Chrysler:
Chrysler wurde schnell, wie eine heisse Kartoffel, kurz vor dem erneuten Konkurs, an einen Wettbewerber weitergereicht.
Toyota und New Nissan:
– Welche Gegen-Maßnahmen erfolgten bei Toyota und New Nissan?
– Welches Ergebnis wurde erzielt?
3. Der Westliche Einkauf – Der 2. Step: Kostenreduzierung: (TPS)
a) Lieferanten-Entwicklung: PICOS / Tandem / KvP / …
Dr. Lopez hat dann im 2. Step die Methode PICOS (u.a. Kaizen, 5S, Kanban, SMED, Wertanalyse) „entwickelt / kopiert“. PICOS fokussierte nicht mehr auf der Preis-Reduzierung (Squeezing), sondern auf der Kosten-Reduzierung.
Das Ziel von Dr. Lopez – Die gleichen Ergebnisse (Q, C, D) wie Toyota realisieren:
– Das Toyota Production System (TPS) bei den Westlichen Lieferanten einführen
– Die Qualität optimieren, die Kosten reduzieren, die Belieferung verbessen (Q, C, D)
Aber:
Die Lieferanten sahen das natürlich anders.
Zudem fehlte u.a. auch die wichtigste Komponente in diesem Approach!
→ Das „Vertrauen“ zwischen OEM und Lieferant
Die Wettbewerber:
Nahezu alle Wettbewerber von Opel bzw. GM in USA und Europa (Ford, Chrysler, VW, Audi, Porsche, Mercedes, BWW, …) haben auch den 2. Step (Lieferanten-Entwicklung) von Dr. Lopez „kopiert“.
Der Approach der einzelnen OEMs war „identisch“ – Nur der Name (PICOS, Tandem, KvP …) war jeweils unterschiedlich.
– Waren auch die Ergebnisse der einzelnen Westlichen OEMs ähnlich?
Aber: Was war das „Hidden“ Ziel von Dr. Lopez? (Opel, GM, VW, Audi)
– Sollte Dr. Lopez nur kurzfristig Zeit kaufen – Zum Überleben – Für den Turnaround?
– Und: Welche „Strategie“ sollte nach dem Turnaround angewendet werden?
b) Tooling- / Fake-Lean (TPS) vs True Toyota Lean:
Die Methode PICOS basiert im Wesentlichen auf dem Approach von Toyota.
Der Westliche Einkauf hat aber nur die „Tools“ aus der Toyota-Welt heraus-kopiert und in die Westliche Welt (GM, Ford, Chrysler, Opel, VW, Audi, Porsche, Mercedes, BWW, …) hinein-kopiert.
Experten bezeichnen diesen Approach als Tooling- / Fake-Lean.
c) Cherry Picking – 1 System-Element vs 100 voneinander abhängige System-Elemente:
Ein zentrales Problem i.B. auf die Lieferanten-Entwicklung bestand darin, dass nur ein einziges System-Element (Lieferanten-Entwicklung) – von ca. 100 System-Elementen – auf Basis von Cherry Picking aus dem gesamten Toyota Einkaufs-System herausgenommen und in das Westliche Einkaufs System eingepflanzt wurde.
Die weiteren 99 „Westlichen“ System-Elemente wurden jedoch nicht ausgetauscht – noch nicht einmal angepasst bzw. optimiert.
Das Toyota Einkaufs-System vs das Westliche Einkaufs System:
Sie können aber nicht einfach nur ein einziges Element von ca. 100 System-Elementen aus einem fremden, zumeist radikal „gegensätzlichem“ System herausnehmen, die restlichen 99 Elemente nicht anpassen / austauschen, … dann den Einkauf wieder neu Booten und dann tatsächlich auch noch erwarten, dass ein Wunder passiert und Sie die gleichen Ergebnisse realisieren wie Toyota.
Copy & Paste über die System-Grenzen:
Die Methode (Lieferanten-Entwicklung) wurde daher in ein System (Unternehmen, Einkauf, Mensch, …) eingepflanzt, in dem die Lieferanten-Entwicklung ihre PS nicht oder nur zum Teil (und dann auch nur unter bestimmten Voraussetzungen) auf die Straße bringen konnte.
Ein Copy & Paste auf Basis von Cherry Picking von nur einem Element und zudem auch noch über die System-Grenzen hinaus (Radikal Andere – Gegensätzliche Welt) – kann nicht funktionieren.
#) VW Käfer vs Porsche:
Sie können auch nicht einfach einen Motor aus dem Porsche 911 nehmen, den dann in den VW Käfer einbauen und dann erwarten, Sie können nun mit dem Käfer so schnell fahren wie mit dem Porsche.
#) iMac vs Window-PC:
Versuchen Sie einmal ein beliebiges System-Element aus dem iMac herauszunehmen und in den Window PC zu installieren. Zum Beispiel den RAM Speicher.
– Das wird nicht funktionierten
– Jeder weiß das
– Keiner würde das machen
#) Aber:
Warum wenden wir seit ca. 35 Jahren „Cherry Picking“ im Westlichen Einkauf an?
– Zudem auch noch „über die System-Grenzen“ hinaus
– Und erwarten dann auch noch – Die gleichen Ergebnisse wie bei Toyota
Das Toyota Einkaufs-System vs das Westliche Einkaufs System:
Es ist daher wenig überraschend, dass
→ Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme
→ Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse
erzielen.
d) Der Westliche Einkäufer: Vom Preis-Drücker zum Lieferanten-Entwickler:
Zudem fehlten allen Westlichen OEMs die Ressourcen, … die Kompetenzen sowie … .
Vielfach wurden zumeist nur die „alten“ Visitenkarten der Einkäufer eingezogen und die „neuen“ Visitenkarten mit der Aufschrift „Supplier Development Engineer“, „Lieferanten-Entwickler“ oder „Advisor Lean Manufacturing“ ausgegeben.
Der Westliche Einkäufer wurde zumeist nur i.R. von 2 – 3 Schulungen von jeweils 2 – 4 Tagen (i.d.R. nur Theorie) als der Experte für TPS „ausgebildet“ (u.a. Wertanalyse, Quality Control, SMED, Kaizen, 5S, FMEA, …).
e) Das „Haus für den Einkauf“:
Zudem fehlen im Westlichen Einkaufs-System einige „Key-Elemente“, die bei Toyota eine / die zentrale Rolle spielen.
Im Westlichen Einkaufs-System existiert z.B. bis heute bei ca. 95% meiner Klienten (DACH-Region) noch immer kein „Haus für den Einkauf“.
Die restlichen ca. 5% haben ihr Haus leider auf Sand gebaut.
→ Zudem ist es nicht das “richtige” Haus!
Aber:
→ Without a House for Purchasing – Anything you do is valueless (Mein 1. Ex-Toyota Sensei)
– Kann der Westliche Einkauf – ohne ein Haus für den Einkauf – funktionieren?
– Wieviele Unternehmen verfügen über ein Haus für den Einkauf?
→ Learning To See + Understand + …. = Success
→ Is Learning + How to learn + fast: The most important thing an organization, team, person can learn?
f) Der Einkaufs-Prozess: Ein Element am Anfang vs am Ende:
Vergleichen Sie bitte u.a. auch den Einkaufs-Prozess von Toyota mit dem Westlichen Einkauf.
U.a.:
Ein zentrales Element, das z.B. in dem Toyota / WIN3-Einkauf Einkaufs-Prozess ganz am Anfang zum Tragen kommt, wird in dem Westlichen Einkaufs-System erst am Ende berücksichtigt.
– Sind diese „Unterschiede“ im Westlichen Einkauf bekannt?
→ Eine Digitalisierung / Automatisierung von dem falschen Einkaufs-Prozess ist Waste
g) Systems-Thinking:
#) Ein System / Puzzle mit 100 Elementen: u.a.
Die einzelnen System-Elemente sind gegenseitig voneinander abhängig. Das System funktioniert daher nur, wenn alle 100 Elemente – an der richtigen Stelle – vorhanden sind.
Ein Copy & Paste und zudem auch noch über die System-Grenzen hinaus – kann nicht funktionieren.
Das wurde bereits in den 1950er Jahren diskutiert.
# Weitere Systeme:
Zudem existieren weitere „Systeme“ (Unternehmen, Funktionen, … Mensch, Partner, Umwelt, …), die von den Westlichen Unternehmen ebenfalls nicht / nicht richtig berücksichtigt werden.
Auch das System „Mensch“ wird, nicht / nicht richtig berücksichtigt.
– Der 2. Step zu Welt-Klasse (im Einkauf) startet u.a. immer mit Systems Thinking
– Was ist der 1. Step zu Welt Klasse im Einkauf?
→ Bitte berücksichtigen Sie auch das WIN3-Business System, das WIN3-Underlying System, …
→ Und – Bitte: Starten Sie immer auf der Meta System Ebene
h) Squeezing als Kosten-Reduzierung: Neuer Wein in alten Schläuchen:
Aber – Der Westliche Einkauf musste dennoch „irgendwie“ – unter den oben diskutierten „Mission Impossible“ Rahmenbedingungen – nahezu „sofort“ „maximale“ Ergebnisse liefern.
Einige Westliche OEMs führten eine Kosten-Reduzierungen von 25% – 35% für einzelne Module / Systeme auf – Als Benchmark wurde vorallem Toyota berücksichtigt.
Toyota hat aber nicht nur die Kosten reduziert, sondern zusätzlich auch die Qualität, die Belieferung, … optimiert.
Der Wolf im Schafspelz:
Wenn wir daher ganz ehrlich sind, hatten die Westlichen OEMs – anders als Toyota – die Lieferanten-Entwicklung zumeist nur dazu verwendet, um die Preise bei den Lieferanten weiter zu drücken.
Squeezing wurde daher den Lieferanten als Kosten-Reduzierung verkauft.
Besser als Toyota – Eine Kosten-Reduzierung von ca. 64%:
Die wenigen erfolgreichen „Ausnahmen“, die z.T. sogar besser als Toyota waren, diskutieren wir in einem anderen Kapital.
i) Die Lieferanten-Entwicklung kann im Westlichen Einkauf nicht funktionieren!
Der Westliche Einkauf:
→ Im Westlichen Einkauf existieren 11 System-Fehler
→ Der Westliche Einkauf kann daher nicht funktionieren
→ Alle Tools, Methoden, … Strategien, Maßnahmen, … können nicht funktionieren
→ Auch die Lieferanten-Entwicklung kann nicht funktionieren
Die Lieferanten-Entwicklung funktioniert im Westlichen Einkauf nicht:
Es verwundert daher nicht, dass alle Westlichen OEMs (USA, Europa) die Lieferanten-Entwicklung (PICOS / Tandem / KvP / …) dann nach nur ca. 10 Jahren wieder einstellten.
Zumeist mit der Begründung:
→ Die Lieferanten-Entwicklung funktioniert nicht!
– Das ist richtig – Aber – Diese Aussage gilt nur für den Westlichen Einkauf
4. Der WIN3-Einkauf – Die Kostenreduzierung:
a) Der WIN3-Einkauf:
→ Im WIN3-Einkauf existiert kein einziger System-Fehler
→ Der WIN3-Einkauf funktioniert immer – Auch in der Krise
→ Alle Tools, Methoden, … Strategien, Maßnahmen, … funktionieren
→ Auch die Lieferanten-Entwicklung funktioniert
b) Lieferanten-Entwicklung: Wertanalyse, Quality Control, SMED, Kaizen, 5S, FMEA, …
Die Lieferanten-Entwicklung funktioniert – seit Ende der 1950er Jahren – Aber Nur im richtigen Einkaufs System, wie z.B. dem Toyota Einkaufs System / WIN3-Einkaufs System.
Eine der wichtigsten Methode ist z.B. noch immer die Wertanalyse, insbesondere im Fuzzy Front End.
Toyota war einer der ersten Anwender von der Wertanalyse. Der Start erfolgt aber im PP.
→ Wie hoch ist der ROI der Lieferanten-Entwicklung?
5. Der Westliche Einkauf vs Der Toyota Einkauf / WIN3-Einkauf:
a) Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme → Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse
Die zwei Einkaufs-Systeme (Toyota / WIN3-Einkaufs System vs Westliche Einkaufs System) sind jedoch, u.a. bereits auf der „Meta System Ebene“, extrem unterschiedlich konzipiert, zumeist sogar vollkommen „gegensätzlich“.
Es ist daher wenig überraschend, dass
→ Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme
→ Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse
erzielen.
Der Westliche Einkauf:
· Westliche Unternehmen sind mit der Lieferanten-Entwicklung nicht / nur bedingt erfolgreich
· Zumindest solange sie den Westlichen Einkauf anwenden
Der Toyota Einkauf / WIN3-Einkauf
· Toyota, Nissan, Honda, … erzielen mit der Lieferanten-Entwicklung immer gute Ergebnisse
· Zumindest so lange sie einen Einkauf anwenden, ähnlich dem WIN3-Einkauf
Obwohl daher die gleichen „Tools“ (u.a. Kaizen, 5S, Kanban, SMED, Wertanalyse) angewendet werden, erzielen die Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme → Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse!
→ Determiniert das (Einkaufs-) System – Das Ergebnis?
→ Können die richtigen Personen im falschen System maximale Ergebnisse realisieren?
b) Die Lieferanten-Entwicklung funktioniert – Im WIN3-Einkaufs System:
Die „Lieferanten-Entwicklung“ ist Super – Und funktioniert noch immer – Im WIN3-Einkaufs System. Einzig das Westliche Einkaufs-System ist falsch.
Ich wende alle diese, z.T. ca. 50 – 80 Jahre alten Tools / Methoden der Lieferanten-Entwicklung noch heute mit Erfolg an.
Aber nur: Im „richtigen“ WIN3-Einkaufs System
– In der Produktion starten wir mit 3S (Nicht 5/6S), GTS6, APAT, AH3, COACH, E4
– In der Entwicklung zumeist im FFE (3Cs, 3Hs, GD3/4)
– In der Qualität starten wir mit 903/6
Sie müssen die richtigen Tools, in der richtigen Reihenfolge, zum richtigen Zeitpunkt, … anwenden.
Nur dann können Sie mit dem WIN3-Einkaufs System den maximalen Erfolg erzielen.
Sie müssen jedoch immer die diesbezüglichen Voraussetzungen, i.B. auf alle Systeme, berücksichtigen.
c) Systems Thinking:
→ Das (Einkaufs-) System Nicht die „Tools“ determiniert das Ergebnis
→ Wenn das System nicht funktioniert, sind alle Strategien, Maßnahmen, … sinnlos
→ Die Tools, Methoden, … Strategien, Maßnahmen, … funktionieren nur im richtigen System
→ Können die richtigen Personen im falschen System maximale Ergebnisse realisieren?
→ Das Westliche Einkaufs System funktioniert nicht / hat noch nie funktioniert
→ Das Japanische Einkaufs System / WIN3-Einkaufs System funktioniert noch immer
6. Die Lieferanten-Entwicklung im WIN3-Einkauf – 3 Beispiele:
Nachfolgend 3 Beispiele, die beweisen, dass die Lieferanten-Entwicklung auch im WIN3-Business System immer funktioniert – seit ca. 35 Jahren – Auch außerhalb von dem Einkauf sowie der Auto-Industrie.
Aber nur: Im richtigen „System“ sowie mit den richtigen „Personen“
Sie finden diese sowie weitere Beispiele unter dem Menü-Punkt „Wissen“.
a. Der WIN3-Einkauf: Ganzheitliche Optimierung von einem Modul
– Die Kosten, Qualität, Komplexität, … wurden gemeinsam im Team (ETE) optimiert
– Der alte Lieferant, mit Produktion in einem LCC, hat mit dem alten Preis einen Verlust erzielt
– Der neue Lieferant, mit Produktion in einem HCC, hat mit dem neuen Preis einen Gewinn erzielt
Auf Basis der „7 Levels der Exzellenz im Einkauf“ wurde zum Schluss der Einkaufs-Preis um ca. 64% reduziert.
Ja – ca. 64% – Und der Lieferant hat einen „fairen“ Gewinn erzielt
Das Ergebnis ist i.W. abhängig von Tiefe & Breite + Knowledge & Experience + …
Das Modul wurde zuvor in 5 Jahren dreimal von einem Experten-Team, spezialisiert auf Kosten-Reduzierung, auf Potentiale zur Kosten-Reduzierung analysiert.
Besser als der globale Benchmark – Toyota:
– Kein Toyota Lieferant (Japan, USA, EU) hatte eine vergleichbare Kostenstruktur
– Kein Low Cost Supplier (China, Indien, Ost-Europa, Mexiko) hatte eine vergleichbare Kostenstruktur
– Wir waren daher, mit dem Modul, der Globale Benchmark
b. Das WIN3-Krankenhaus: Kaizen-Workshop
– Das war mein 1. Kaizen Workshop im Krankenhaus
– Für alle Team-Mitglieder (Krankenhaus) war es der 1. Kaizen Workshop überhaupt
– Die Herausforderungen in einem Krankenhaus sind wesentlich höher als in der Industrie!
– Der Projektleiter wurde ca. 20 Jahre von Toyota (Shingijutsu) ausgebildet
Ich hätte niemals gedacht, dass wir in der Lage sind, in dieser kurzen Zeit, diese Ergebnisse zu erzielen, insbesondere da ca. 40% der Team-Mitglieder den Kaizen Workshop ablehnten.
Unser Ziel: „Hilfe zur Selbst-Hilfe„ ➔ Tandem-Approach
Wir stellten sicher, dass dann, wenn wir als Berater das Krankenhaus wieder verlassen, die Mitarbeiter
auch dann noch in der Lage sind, vergleichbare Ergebnisse zu erzielen.
Customer-Integration:
Wir hatten die Kunden (Patienten) von Anfang an im Team integriert. Einige sehr gute Punkte, die wir als Team überhaupt nicht auf dem Schirm hatten, wurden von den Patienten (Kunden) aufgeführt.
Ergebnisse:
Wir konnten eine Verbesserung von 20% – 80% erzielen.
Meine #1 Lesson:
– Jeder, der im Krankenhaus erfolgreich ist
– Wird jede Challenge meistern
– Ich empfehle jedem, an 3 – 5 Kaizen Workshops in einem Krankenhaus teilzunehmen (USA)
– Bitten Sie einmal einen Chef-Arzt an einem Kaizen Workshop teilzunehmen
c. Die WIN3-Entwicklung: Assessment (2009)
– Der Klient ist davon ausgegangen, dass er der Globale Benchmark i.B. auf Entwicklung ist
– Er realisierte aber nur 14 von 100 Punkten – d.h. ein Potential von 86 Punkten
– Das war kein KMU, sondern ein namhafter „Mega-Konzern“
– Vergleichbare Ergebnisse wurden auch i.B. auf Einkauf, Produktion und Qualität erzielt
Der Klient hatte bereits zuvor sehr viele Maßnahmen zur Optimierung durchgeführt.
Aber – Im falschen System.
Dem Klient war nicht bekannt:
– Es existieren zwei „gegensätzliche“ Entwicklungs-Systeme!
– Die „Top Guiding Principles“ (Meta-Ebene) der WIN3-Entwicklung
– …
Ergebnisse – Vor SOP:
– Im Assessment konnten wir ein Potential von 200% – 950% identifizieren
Auf Basis von einem Benchmarking mit einem japanischen Wettbewerber erstellten wir einen Action-Plan mit 267 Punkten i.B. auf die Operative Exzellenz der WIN3-Entwicklung.
„Ein“ Vorteil von dem WIN3-Einkauf:
→ Mit dem WIN3-Einkauf KAUFEN Sie bereits 55% – 85% der WIN3-Entwicklung EIN
PS: Das war ein Assessment von 2009
7. Weitere Beispiele auf Basis von dem WIN3-Business System:
Einmal im Jahr unterstütze ich auch Klein- und Kleinst-Unternehmen sowie Unternehmen aus einer ganz anderen Industrie.
Auch bei folgenden Klienten / Produkten konnten wir vergleichbare Ergebnisse erzielen:
– Bäckerei, Zahnarzt, Restaurant, Straßenbau, Fitness-Club, …
– Wärmepumpe, Windrad, Fenster, Waschmaschine, Fahrrad, Wohnmobil, …
Ihr Autor: Michael Seilberger
Meine Berufserfahrung – Mehr als 30 Jahre Praxis, Praxis, Praxis
- Ca. 14 Jahre im Einkauf & Entwicklung bei einem OEM Automotive
- Ca. 18 Jahre als Berater, i.W. für Einkauf + Entwicklung
z.T. aber auch temporär als Werksleiter, CRO, CEO, CPO, VP Entwicklung: u.a.
- Werksleiter in China (6 Monate)
- COO in Mexiko (5 Monate)
- CRO in Rumänien (3,5 Monate)
Michael Seilberger
Ich bin daher in Vier Welten zu Hause:
- 1. Industrie
- 2. Beratung
- 3. OEM
- 4. Lieferant
Realisieren auch Sie mit dem WIN3-Einkauf ein radikal ANDERES Ergebnis
Ich hätte Spaß daran, alle Ihre schlafenden und versteckten Potenziale zu heben. Sie auch?
Prima, Dann sollten wir sprechen: