Lieferanten

Die Lieferanten-Entwicklung kann im Traditionellen Einkauf nicht funktionieren

→ Im Traditionellen Einkauf existieren „einige“ System-Fehler

Viele meiner Klienten berichten mir am Anfang:

– Wir sind keine „Preis-Drücker“ – Wir unterstützen / helfen unseren Lieferanten
– Wir reduzieren die Kosten gemeinsam und partnerschaftlich mit unseren Lieferanten
– Wir verfügen über ein Team von Experten für die Lieferanten-Entwicklung –genau wie Toyota
– Wir machen das wie Toyota – Wir sehen keinen großen Unterschied zu Toyota

ABER:
– Die Realität sieht zumeist anders aus!
– Ein Assessment i.B. auf den Traditionellen Einkauf realisiert i.d.R. Nur: 5 – 20 / 0 von 100 Punkten (Operative- / Strategische Exzellenz im Einkauf)

→Die Potentiale von dem WIN3-Einkauf : 80 – 95 / 100 von 100 Punkten sind „riesig“

Zudem:
Fällt mir dann immer sofort AUCH „Der 2. Lopez Step“ Anfang der 90er Jahre ein

1. Squeezing – Preis-Reduzierung ohne Kosten-Reduzierung + ohne Gegenmaßnahmen:
Wer glaubt, die Lieferanten ließen sich Jahr für Jahr wie eine Zitrone ausquetschen und auf die Schlachtbank führen, der hat sich getäuscht.

Selbst Dr. Lopez (Opel, GM, VW, Audi, …), der weltweit über ca. 10 Jahren (1987 – 1996) am meisten gefürchtete „Super-Einkäufer“ (Krieger, Würger) musste sehr schnell feststellen, dass die Preis-Reduzierung (ohne Kosten-Reduzierung + ohne Gegenmaßnahmen) bei den Lieferanten bereits nach wenigen Jahren sofort Rein in die Abwärtsspirale führte.

Nur – Ende der 80er Jahre – gab es noch genügend „Zitronen“ sowie „Fett“-Reserven.
Heute sieht das anders aus.

Squeezing = Sterben auf Raten:
Squeezing ist daher vergleichbar mit einem Sterben auf Raten. Je kleiner das finanzielle Polster desto schneller führt der Weg sofort Rein in die Abwärtsspirale. Und am Ende wartet bereits der Konkurs oder das Oligopol bzw. Monopol.

Das Pendel schwingt zurück – Von Win-Lose Zu Lose-Lose Zu Lose-Win
Mit dem Squeezing verursacht der Einkauf zudem selbst, langsam aber sicher, das – was der Einkauf genauso fürchtet wie der Teufel das Weihwasser – den Verkäufer-Markt.

Willkommen zurück in den 70er bis Mitte der 80er Jahren – Die Zeit vor Dr. Lopez.
Der Einkäufer wird damit wieder zum „Bittsteller“!
Die Konsequenzen sind bekannt.

– Bei welchen Lieferanten-Typen sowie Waren-Gruppen können Sie heute „Squeezing“ anwenden?
– Über welche alternativen „Tools, Methoden“ verfügen Sie?
– Welche Strategien verfolgen Sie i.B. auf die Top 20 Herausforderungen?
– Wie hoch sind Ihre Echten + Netto + GuV–Savings?
– …

Die wenigen „alten“ Lieferanten, die Squeezing überleben, starten sofort mit dem „De-Squeezing“. Und holen sich die Preis-Reduzierungen der letzten Jahre wieder zurück.

Der Einkauf kann daher mit dem Squeezing nur kurzfristig, wenn überhaupt, erfolgreich sein. Mittel- und langfristig schadet er sich damit selbst am Meisten.

ABER:
Warum wenden so viele Einkäufer noch heute Squeezing an?
→z.T. sogar das einzige / wichtigste „Tool“ im Traditionellen Einkauf

2. Kosten-Reduzierung – Lieferanten-Entwicklung ® PICOS / Tandem / KvP / …
Dr. Lopez hat dann im 2. Step die Methode PICOS entwickelt. Diese fokussierte nicht mehr auf Preis-Reduzierung, sondern auf Kosten-Reduzierung.
ABER: …

Die Lieferanten sahen das natürlich anders.
Zudem fehlte u.a. auch die wichtigste Komponente in diesem Approach!
→ Das „Vertrauen“ zwischen OEM und Lieferant.

Nahezu alle Wettbewerber von Opel bzw. GM (Europa, USA) haben auch den 2. Step umgesetzt.

Der Approach der einzelnen OEMs war in Europa und USA „ähnlich“ – Nur der Name (PICOS, Tandem, KvP …) war jeweils unterschiedlich.

Chrysler sowie nahezu alle Japanischen OEMs haben jedoch weder der 1. Step noch den 2. Step von Dr. Lopez übernommen.
Zumindest nicht sofort.

Tooling- / Fake-Lean:
Die Methode PICOS (u.a. Kaizen, 5S, Kanban, SMED, Wertanalyse) basierte im Wesentlichen auf dem Approach von Toyota. Es wurden aber nur die „Tools“ aus der Toyota-Welt heraus-kopiert und in die Traditionelle Welt hinein-kopiert.
→ Stone-Age vs Star Wars

Experten bezeichnen diesen Approach als Tooling- / Fake-Lean.

Ein Copy & Paste UND zudem auch noch über die System-Grenzen hinaus – kann nicht funktionieren.

ABER:
Warum wenden so viele Einkäufer noch heute Copy & Paste an?

Lieferanten-Entwicklung:
Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme ® Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse:

– Toyota, Nissan, Honda, … erzielen mit der Lieferanten-Entwicklung immer gute Ergebnisse
Zumindest so lange sie ein „Besseres“ Einkaufs-System, ähnlich dem WIN3-Einkauf , anwenden

– Traditionelle Unternehmen sind mit der Lieferanten-Entwicklung nicht / nur bedingt erfolgreich
Zumindest solange sie das „Traditionelle“ Einkaufs-System anwenden

Obwohl daher die gleichen „Tools“ (u.a. Kaizen, 5S, Kanban, SMED, Wertanalyse) angewendet werden, erzielen die Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme ® Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse!

→ Das System Nicht die Tools determiniert das Ergebnis

ABER:
→ Einigen ist Nicht bewusst, dass Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme existieren

Cherry Picking – 1 System-Element vs 100 voneinander abhängige System-Elemente:
Ein Problem i.B. auf die Lieferanten-Entwicklung bestand darin, dass nur ein einziges System-Element
(Lieferanten-Entwicklung) -von vielleicht 100- auf Basis von Cherry Picking aus dem gesamten Toyota Einkaufs-System herausgenommen und in das Traditionelle Einkaufs-System eingepflanzt wurde.

Die weiteren 99 „Traditionellen“ System-Elemente wurden jedoch nicht ausgetauscht – noch nicht einmal angepasst.

Ein System / Puzzle mit 100 Elementen:
Die einzelnen System-Elemente sind aber gegenseitig voneinander abhängig. Das System funktioniert daher u.a. nur dann, wenn alle 100 Elemente vorhanden sind.

Ein Copy & Paste UND zudem auch noch über die System-Grenzen hinaus – kann nicht funktionieren.

Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme ® Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse:
Beide Einkaufs-Systeme (Toyota vs Traditionelle Unternehmen) sind jedoch, u.a. bereits auf der „Meta-Ebene“, extrem unterschiedlich konzipiert, zumeist sogar vollkommen „gegensätzlich“.

Sie können daher nicht einfach nur ein einziges Element von vielleicht 100 System-Elementen aus einem fremden, zumeist vollkommen „gegensätzlichen“ System herausnehmen, die restlichen 99 Elemente nicht anpassen / austauschen, … dann den Einkauf wieder Neu Booten und dann tatsächlich auch noch erwarten, dass ein Wunder passiert und Sie die gleichen Ergebnisse realisieren wie Toyota.

Vergleichen Sie z.B. nur den Einkaufs-Prozess. Ein zentrales Element, das z.B. in dem einen Einkaufs-System ganz am Anfang zum Tragen kommt, wird in dem anderen Einkaufs-System erst am Ende berücksichtigt.
Vergleichen Sie zudem, u.a. auch das Timing, die Ressourcen (Qualität & Quantität), …

→ Vergleichen Sie den WIN3-Einkauf mit dem Traditionellen Einkauf
→ Starten Sie IMMER auf der Meta-Ebene

„Cherry Picking – Über die System-Grenzen hinaus“:
Die Methode (Lieferanten-Entwicklung) wurde daher in ein System (Unternehmen, Einkauf, Mensch, …) eingepflanzt, in dem die Lieferanten-Entwicklung ihre PS nicht oder nur zum Teil (und dann auch nur unter bestimmten Voraussetzungen) auf die Straße bringen konnte.

VW Käfer vs Porsche:
Sie können auch nicht einfach einen Motor aus dem Porsche 911 nehmen, den dann in den VW Käfer einbauen und dann erwarten, Sie können nun mit dem Käfer so schnell fahren wie mit dem Porsche.

iMac vs Window-PC:
Versuchen Sie z.B. einmal ein beliebiges System-Element aus dem iMac herauszunehmen und in den Window PC zu installieren. Zum Beispiel den RAM Speicher.

– Das wird nicht funktionierten
– Jeder weiß das
– Keiner würde das machen

ABER:
WARUM wenden wir seit ca. 35 Jahren „Cherry Picking“ im Einkauf an?
– Zudem auch noch „über die System-Grenzen“ hinaus- UND erwarten dann auch noch – Die gleichen Ergebnisse

Es ist daher wenig überraschend, dass
Zwei „gegensätzliche“ Einkaufs-Systeme ® Zwei „gegensätzliche“ Ergebnisse
erzielen.

Traditioneller Einkauf vs WIN3-Einkauf :
– Negative vs Positive Savings
– Keine Exzellenz vs Die 7 Stufen der Exzellenz im Einkauf
– Paper-, Powerpoint- bzw. Fake-Savings vs Echte + Netto + GuV-Savings

Das „Haus für den Einkauf“:
Zudem fehlen im Traditionellen Einkaufs-System einzelne „Key-Elemente“, die bei Toyota eine/die zentrale Rolle spielen.

Im Traditionellen Einkaufs-System existiert z.B. bis heute bei ca. 95% meiner Klienten (DACH-Region)
noch immer kein „Haus für den Einkauf“.
Die restlichen ca. 5% haben ihr Haus leider auf Sand gebaut.
→ Zudem ist es nicht das “richtige” Haus!

– „Without a House for Purchasing – Anything you do is valueless.”
(Mein 1. Ex-Toyota Sensei)

Wie wollen Sie ein(en) Haus / Einkauf für die nächsten 100 oder 150 Jahren bauen, wenn z.B. das Fundament nicht vorhanden ist bzw. das Fundament aus Sand besteht?

Ja – nicht 1, nicht 10, nicht 20, nicht 30, nicht 50, nicht 80 – Sondern 100 oder 150 Jahre.
Das ist zumindest der Anspruch von Welt-Klasse im Einkauf.
Auch heute noch!

– Ist ein Denken in 150 Jahren in einer Zeit voller Disruptionen nicht vollkommen widersprüchlich?

“System-Thinking”:
Zudem existieren weitere „Systeme“ (Unternehmen, Funktionen, … Mensch, Partner, Umwelt, …), die von den Traditionellen Unternehmen ebenfalls nicht / nicht richtig berücksichtigt wurden.
Auch das System „Mensch“ wurde, nicht / nicht richtig berücksichtigt.

„Big Coconuts“ vs „Small / No Peanuts“ – Lieferanten-Entwicklung ist Super – ABER …:
Natürlich existieren in nahezu jedem Unternehmen immer Ausnahmen (Einkäufer), die gegen den Strom schwimmen (von dem gesamten „falschen“ Traditionellem Einkaufs-System) und ein „Anderes / Besseres“ Einkaufs-System, ähnlich dem WIN3-Einkaufs-System, anwenden – dann aber im „falschen“ System (Traditioneller Einkauf).

Die Ausnahmen:
Obwohl daher in einzelnen Sonderfällen mit den „richtigen Personen auf beiden Seiten“ sowie … einige wirklich spektakuläre Erfolge mit der Methode „Lieferanten-Entwicklung“ erzielt wurde, darf dies jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass „Cherry Picking UND zudem über die System-Grenzen hinaus“ in der Breite und Tiefe, nicht erfolgreich sein kann, zumindest nicht ganzheitlich und nachhaltig.

→ Leider haben sich jedoch nicht Wenige von den Erfolgen dieser Sonderfälle täuschen lassen

Daher Nochmals:
Die „Lieferanten-Entwicklung“ ist Super. Einzig das Traditionelle Einkaufs-System ist falsch.
Ich wende alle diese, z.T. ca. 50 – 80 Jahre alten Tools / Methoden noch heute mit Erfolg an.
→ABER: NUR: Im „richtigen“ WIN3-Einkaufs-System

– In der Produktion starten wir i.d.R. mit 3S (Nicht 5/6S), GTS6, APAT und AH3 & COACH sowie E4
– In der Entwicklung zumeist im Fuzzy Front End
– In der Qualität starten wir mit 903/6

Man muss jedoch immer die diesbezüglichen Voraussetzungen, i.B. auf alle Systeme, berücksichtigen.

Die Lieferanten-Entwicklung kann im „Traditionellen“ Einkauf Nicht funktionieren!
→ Im „Traditionellen“ Einkauf existieren „einige“ System-Fehler

Es verwundert daher nicht, dass alle Traditionellen OEMs die Lieferanten-Entwicklung (PICOS / Tandem / KvP / …) dann nach nur wenigen Jahren wieder einstellten.

Zumeist mit der Begründung:
→ Die Lieferanten-Entwicklung funktioniert Nicht!

ABER:
Die Lieferanten-Entwicklung funktioniert – seit ca. 30 Jahren – ABER NUR: WIN3-Einkauf

– Welche Ergebnisse können Sie mit der Lieferanten-Entwicklung im WIN3-Einkauf erzielen?
– Wie hoch ist z.B. der ROI?

Eine der wichtigsten Methode ist z.B. noch immer die Wertanalyse, insbesondere im Fuzzy Front End.
Wann haben Sie zuletzt die Wertanalyse im Fuzzy Front End gemeinsam mit Ihren Lieferanten (ETE) angewendet?

→ Wenn Sie die „Lieferanten-Entwicklung“ anwenden wollen – Dann bitte Nicht im
Traditionellen Einkauf – Das wird Nicht funktionieren!

→ Das System Nicht die Tools determiniert das Ergebnis

→ Toyota wendet die Lieferanten-Entwicklung sehr erfolgreich an – seit ca. 65 Jahren

– Vergleichen Sie bitte die Ergebnisse, die Toyota mit der Wertanalyse im Fuzzy Front End erzielt!

– Welche Ergebnisse realisieren Sie?

Lieferanten-Entwicklung – 3 Beispiele:

Nachfolgend 3 Beispiele, die beweisen, dass die Lieferanten-Entwicklung AUCH bei mir IMMER funktioniert – seit ca. 30 Jahren – Auch außerhalb von dem Einkauf sowie der Auto-Industrie.

ABER Nur: Im Richtigen „System“

Sie finden diese sowie weitere Beispiele unter dem Menü-Punkt „Wissen“

1. WIN3-Einkauf : Ganzheitliche Optimierung von einem Modul

– Die Kosten, Qualität, Komplexität, … wurden gemeinsam optimiert
– Der alte Lieferant, mit Produktion in einem LCC, hat mit dem alten Preis einen Verlust erzielt
– Der neue Lieferant, mit Produktion in einem HCC, hat mit dem neuen Preis einen Gewinn erzielt

Auf Basis der „7 Levels der Exzellenz im Einkauf“ wurde zum Schluss der Einkaufs-Preis um ca. 64% reduziert.

Ja – ca. 64%

Das Ergebnis ist i.W. abhängig von Tiefe & Breite + Knowledge & Experience + …

Besser als der Benchmark – Toyota:
– Kein Toyota Lieferant (Japan, USA, EU) hatte eine vergleichbare Kostenstruktur
– Kein Low Cost Supplier (Chine, Indien, Ost-Europa, Mexiko) hatte eine vergleichbare Kostenstruktur
– Wir waren daher, mit dem Modul, DER Globale Benchmark

2. WIN3-Kranhenhaus : Kaizen-Workshop

– Das war mein 1. Kaizen Workshop im Krankenhaus
– Für alle Team-Mitglieder (Krankenhaus) war es der 1. Kaizen Workshop überhaupt
– Die Herausforderungen in einem Krankenhaus sind wesentlich höher als in der Industrie!

Ich hätte niemals gedacht, dass wir in der Lage sind, in dieser kurzen Zeit, diese Ergebnisse zu erzielen, insbesondere da ca. 40% der Team-Mitglieder den Kaizen Workshop ablehnten.

Unser Ziel: „Hilfe zur Selbst-Hilfe“ ® Tandem-Approach
Wir stellten sicher, dass dann, wenn wir als Berater das Krankenhaus wieder verlassen, die Mitarbeiter
auch dann noch in der Lage sind, vergleichbare Ergebnisse zu erzielen.

Customer-Integration:
Wir hatten die Kunden von Anfang an im Team integriert. Einige sehr gute Punkte, die wir als Team überhaupt nicht auf dem Schirm hatten, wurden von den Patienten (Kunden) aufgeführt.

Ergebnisse:
Wir konnten eine Verbesserung von 20% – 80% erzielen.

3. WIN3-Entwicklung : Assessment (2009)

– Der Klient ist davon ausgegangen, dass er DER Globale Benchmark i.B. auf Entwicklung ist
– Er realisierte ABER NUR 14 von 100 Punkten – d.h. ein Potential von 86 Punkten
– Das war kein KMU, sondern ein namhafter „Mega-Konzern“
– Vergleichbare Ergebnisse wurden auch i.B. auf Einkauf, Produktion und Qualität erzielt

Der Klient hatte bereits Viele Maßnahmen zur Optimierung durchgeführt

ABER:
Dem Klient war Nicht bekannt:
– Es existieren zwei i.d.R. „gegensätzliche“ Entwicklungs-Systeme!
– Die „Top Guiding Principles“ (Meta-Ebene) der WIN3-Entwicklung
– …

Zudem:

Ergebnisse – Vor SOP:
Im Assessment konnten wir ein Potential von 200% – 950% identifizieren.

„Ein“ Vorteil von dem WIN3-Einkauf :
→ Mit dem WIN3-Einkauf KAUFEN Sie bereits 55% – 85% der WIN3-Entwicklung EIN

4. Weitere Beispiele:

Auch bei folgenden Klienten / Produkten konnten wir vergleichbare Ergebnisse erzielen:

– Bäckerei, Zahnarzt, Restaurant, Straßenbau, Fitness-Club, …
– Wärmepumpe, Windrad, Fenster, Waschmaschine, Fahrrad, Wohnmobil, …

Ihr Autor: Michael Seilberger

Meine Berufserfahrung – Mehr als 30 Jahre Praxis, Praxis, Praxis

    • Ca. 14 Jahre im Einkauf & Entwicklung bei einem OEM Automotive
    • Ca. 18 Jahre als Berater, i.W. für Einkauf + Entwicklung

z.T. aber auch temporär als Werksleiter, CRO, CEO, CPO, VP Entwicklung: u.a.

    • Werksleiter in China (6 Monate)
    • COO in Mexiko (5 Monate)
    • CRO in Rumänien (3,5 Monate)
Michael Seilberger, Berater Einkauf

Michael Seilberger

Ich bin daher in Vier Welten zu Hause:

Realisieren auch Sie mit dem WIN3-Einkauf ein radikal ANDERES Ergebnis

Ich hätte Spaß daran, alle Ihre schlafenden und versteckten Potenziale zu heben. Sie auch?

Prima, Dann sollten wir sprechen:

Michael Seilberger – Ihr Berater für den WIN3-Einkauf