Meine Top 15 (25) Savings Probleme im Westlichen Einkauf

Meine Top 15 (25) Savings Probleme im Westlichen Einkauf

Im Rahmen von einem Offsite mit Managern aus der Industrie diskutierten wir die Top 25 Savings Probleme im Westlichen Einkauf. Der Fokus lag auf einer lebendigen und transparenten Diskussion (Fragen, Aussagen & Antworten) nicht auf einem Vortrag! Wie haben daher z.T. auch Fragen und Aussagen diskutiert, die nicht immer dem roten Faden entsprachen. So wurde z.B. die Diskussion von einigen Punkten deutlich länger als ursprünglich geplant. Zum besseren Verständnis mussten wir z.T. auch adhoc etwas tiefer + breiter in die Diskussion einsteigen, u.a. die Transformation vom Industry-Age zur Knowledge & Experience Age oder Einzel-Unternehmen vs Netzwerk vs Ecosystem. Ich kann diese Diskussion hier nur rudimentär aufführen.

Einige Punkte wurden sehr kontrovers, z.T. etwas überzogen bzw. provozierend diskutiert.

Unter Savings wird im Westlichen Einkauf sowohl eine Preis- als auch eine Kosten-Reduzierung verstanden.

Bitte bedenken Sie: 1 € Saving im Einkauf entspricht 1 € Gewinn für das Unternehmen.
Bei einem Einkaufsvolumen von 55% – 85% ist der Einkauf ein / der größte Hebel zum Erfolg von dem Unternehmen.

Nachfolgend eine kurze Zusammenfassung dieser Diskussion, z.T. mit einem Fokus auf die Automobil-Industrie.
Hier werden nur die Top 15 Savings Probleme im Westlichen Einkauf aufgeführt.

Wie Ihnen sicherlich bekannt, stellt sich die Situation für den WIN3-Einkauf zumeist „radikal ANDERS“ dar. Diese Diskussion wird hier nicht berücksichtigt.

Zu einem besseren Verständnis der nachfolgenden Top 15 Savings Probleme im Westlichen Einkauf, möchte ich Sie auf die zusätzlichen Informationen im Menü „Wissen“ https://www.win3-einkauf.de/wissen/ aufmerksam machen, u.a. auf die Artikel Paper-, Powerpoint- bzw. Fake-Savings vs Echte + Netto + GuV-Savings oder DER-Lopez-Effekt – Der Traditionelle Einkauf? 1987 – Heute? sowie Die Lieferanten-Entwicklung kann im Traditionellen Einkauf nicht funktionieren sowie Es existieren ZWEI gegensätzliche Einkaufs-Systeme

1. De-Globalisierung ➔ 45% – 65% der Savings sind weg

Aufgrund von dem ESG Gesetz sowie den Lieferproblemen in der letzten Krise (Corona und Krieg) erfolgt in Deutschland eine Umstellung vom Global Sourcing zum Lokal- / Regional Sourcing.

Aber:
Viele Top Unternehmen erzielen 45% – 65% Ihrer Preis-Reduzierung auf Basis von Global- / Low Cost Country Sourcing.
Diese Savings existieren nach der De-Globalisierung nicht mehr. Und können auch nicht kompensiert werden. Zumindest nicht mit dem Westlichen Einkauf.

Bei einem Einkaufsvolumen von 55% – 85% ist der Einkauf ein / der größte Hebel zum Erfolg von dem Unternehmen.

➔ Determiniert Ihr Einkauf 55% – 85% von Ihrem Erfolg?

Sollten diese Unternehmen nicht in der Lage sein, in ähnlicher Höhe ihre Preise zu erhöhen sowie ihre Kosten zu reduzieren, sind sie nicht mehr wettbewerbsfähig:

Global i.B. auf die Wettbewerber, die nicht von dem ESG Gesetz bzw. den Lieferproblemen betroffen sind.
Lokal i.B. auf die Wettbewerber, die höhere Preise erzielen sowie ihre Kosten reduzieren.

Eine Reduzierung der Savings (Gewinn) in Höhe von 45% – 65% führt i.d.R. dazu, dass diese Unternehmen ums Überleben kämpfen, aus dem Markt ausscheiden oder von den Wettbewerbern übernommen werden. (1 € Saving = 1 € Gewinn)

➔ Warum wenden so viele Unternehmen Global Sourcing als ein / den Hebel für Savings an?
➔ Was sind die Vorteile / Nachteile von Global Sourcing?
➔ Welche weitere Hebel für Preis- / Kosten-Reduzierung existieren?

➔ Wenden die Benchmarks Global Sourcing als ein / den Hebel für Savings an?

2. De-Squeezing: Vom Käufer-Markt zum Verkäufer-Markt ➔ Vom Krieger zum Bittsteller ➔ Konfrontation (Wirtschafts-Krieg) vs Kooperation (Partnerschaft):

Das Pendel schlägt wieder zurück. Der Markt sowie die Spielregeln haben sich abermals um 180 Grad geändert.

Von der Einkaufs-Macht zur Verkaufs-Macht:
Die Macht vom Einkauf wandert wieder zurück zum Verkauf. Jetzt diktiert der Verkäufer zumeist wieder die Preise.
Davon sind nahezu alle wichtigen Warengruppen bzw. Lieferantentypen betroffen.

Welche Einkaufs-Macht „können“ Sie bei den restlichen Warengruppen bzw. Lieferantentypen  ausüben, bei denen Sie noch über eine Einkaufs-Macht verfügen?

Keine Savings – Sondern Preis-Erhöhungen: 
Egal, wie Sie sich jetzt im Einkauf abmühen. Savings sind nicht mehr drin. Im Gegenteil. Ihr Lieferant setzt Ihnen die Pistole auf die Brust und treibt die Preise – Immer weiter nach oben.

Vom Super-Warrior zum Bittsteller:
Selbst die einst so gefürchteten Super-Warriors der Mega-OEMs aus der Automobil-Industrie, die diese Verschiebung der Machtverhältnisse zumeist selbst verschuldeten, stehen dem De-Squeezing der Lieferanten (Verkaufs-Macht) zumeist machtlos gegenüber. Sie müssen Preis-Erhöhungen … sowie lange Lieferzeiten (u.a. Chips, Batterie, Software) schlucken.

Die OEMs haben auch auf die Entwicklung immer weniger bzw. keinen Einfluss und müssen z.T. sogar Standardprodukte (u.a. Chips) akzeptieren.

Der Aufstand der Zwerge:
Selbst die KMUs (u.a. ein Hidden Champion mit ca. 270 Mitarbeitern) holen sich jetzt alle Preis-Reduzierungen aus den letzten Jahren wieder zurück. Auch von den Mega-OEMs!

1 – 2 Preis-Erhöhungen pro Jahr:
Zudem gibt es wieder die aus der Vergangenheit bekannten 1 – 2 Preis-Erhöhungen pro Jahr. Die älteren Einkäufer können sich sicherlich noch an diese Zeiten erinnern, als die Lieferanten nur noch die Mengen „verteilten“ nicht aber die Preise diskutierten.

Vom Preis-Kampf zum Mengen-Kampf:
Die primäre Aufgabe vom Einkäufer besteht jetzt wieder darin, sicherzustellen, dass er mit den gewünschten Menge auch tatsächlich vom Lieferant beliefert wird.

Auf die Preise / Kosten hat der Einkäufer keinen Einfluss.

Keine Gegen-Maßnahmen?:
Für den Einkauf existieren nur wenige Gegen-Maßnahmen. Und diese sind zumeist mit hohen Investments, Ressourcen, … verbunden. Und greifen auch erst mittel- bis langfristig.
Ferner …

➔ Stellen Sie jetzt fest, dass die Top Lieferanten bereits vergeben sind?
➔ Welchen Added Value (Netto) können Sie Ihrem Lieferant anbieten?
➔ Wie wollen Sie im Verkäufer-Markt eine Preis-Reduzierung bei Ihrem Lieferant durchsetzen?
➔ Sie erzielen Keine Savings – Sondern müssen sogar Preis-Erhöhungen schlucken!

Konfrontation vs Kooperation:
Ein ehemaliger CEO von einem OEM hat die Konfrontation zwischen Einkauf und Verkauf einmal als „Wirtschaftskrieg“ bezeichnet. Wir befinden uns in einem Krieg mit den Lieferanten.

➔ Wie hoch sind die Total Costs Konfrontation vs Kooperation?
➔ Wie lange dauert es bis Sie die Kompetenzen für Kooperation aufgebaut haben?
➔ Können Sie einen „Krieger“ zum „Partner“ transformieren?
➔ Stellt Toyota einen Mitarbeiter von GM / Ford ein oder vom Fast-Food R. / Einzelhändler?

Der Westliche Einkauf ist ein Null-Summen Spiel: (i.B. auf Savings)
Je nachdem, ob die Einkaufs- bzw. Verkaufs-Macht temporär existiert, gewinnt einmal der Einkauf (Squeezing) und das nächste mal wieder der Verkauf (De-Squeezing).
Der Westliche Einkauf ist daher langfristig ein Null-Summen Spiel! Es existieren nur Verlierer, keine Gewinner!

Die optimale Strategie wäre daher: „Nicht zu spielen!“
– Zumindest wäre das die Strategie von Kollege „KI“
– Der Westliche Einkauf spielt jedoch noch immer das Null-Summen- / Verlierer-Spiel

➔ Ist Konfrontation der dominierende Approach im Westlichen Einkauf?

Win-Lose + Lose-Win = Lose-Lose Waste:
Aus der Perspektive von dem WIN3-Einkauf ist die Konfrontation zwischen Einkauf und Lieferant „Waste“, da sie einerseits hohe Kosten verursacht sowie andererseits viele Potentiale vernichtet und zudem auch noch „verbrannte Erde“ hinterläßt.
Ferner …

➔ Wie hoch sind Ihre „Kosten“ von dem Westlichen Einkauf im Best / Worst Case?

Theorie und Praxis:
Sowohl Theorie als auch Praxis bestätigen seit Jahren, dass die Kooperation („Echte“ Partnerschaft auf Augenhöhe sowie auf Basis von Vertrauen und Respekt) die bessere Option ist.

➔ Der Westliche Einkauf ist ein Loser-Game! Für alle Stakeholder!
➔ Was sind Ihre Quellen für Preis- bzw. Kosten-Reduzierung?
➔ Was ist der Added Value von dem Westlichen Einkauf?
➔ Sind die Kosten höher als die Savings?

Ein Beispiel – Klein gegen Groß:
Ein Automobil-Lieferant (Umsatz ca. 1 Mrd €) wurde kurz nach SOP von seinem Oligopol-Lieferant (Umsatz ca. 0,2 Mrd €) informiert, dass der Preis ab sofort um 27% steigt. Es muss innerhalb von 4 Wochen diesem neuen Preis zustimmen, ansonsten wird die Lieferung eingestellt.
Der Lieferant wird diese Kapazität dann einem anderen Kunden zur Verfügung stellen.

Der OEM hat jede Preis-Erhöhung abgelehnt.

➔ Was sind Ihre Optionen als „großer“ Automobil-Lieferant?

„Sie dürfen sich bedanken, dass der Oligopol-Lieferant den Preis nur um 27% erhöht und Sie -bis zur nächsten Preisrunde- weiterhin beliefert.“ (Ein Teilnehmer)

Natürlich können Sie auch Ihren Rechtsanwalt und das Gericht anrufen …
Und was passiert dann?

3. Disruption ➔ Das neue Ecosystem: Die Neuen Player ➔ Die Neuen Spielregeln:

Auch die High Tech Lieferanten, Software Lieferanten, Service Provider, … sogar die Start-Ups diktieren den Super-Einkäufern der Mega-OEMs die Spielregeln.
Preise werden auch hier nicht verhandelt, sondern vom Lieferant einseitig vorgegeben.

Auch hier werden die Preise regelmäßig erhöht, z.T. via E-Mail.

Disruption Der Kampf der „Kulturen“ …:
➔ Was sind die Herausforderungen i.B. auf das radikal andere Geschäftsmodell?
➔ Wie funktioniert Einkauf in dem neuen Ecosystem?
➔ Definiert jeder „Player“ (Auto – Nicht-Auto) sein eigenes Ecosystem?
➔ Werden selbst die Mega-OEMs zum Blech-Lieferant degradiert?, z.T. von Start Ups

Westlicher Einkauf: Disruption Einzel-Unternehmen vs Netzwerk / Ecosystem:

Transformation vom:

– Einzel-Unternehmen vs Einzel-Unternehmen

Zum:
– Netzwerk vs Netzwerk
– Ecosystem vs Ecosystem

➔ Haben Sie die Transformation zum Netzwerk + Ecosystem bereits vollzogen?
➔ Wie hoch sind Ihre Potentiale?

Westlicher Einkauf: Disruption Industry- / Stone-Age vs Knowledge & Experience Age:

Transformation vom:
– Industry- / Stone-Age

Zum:
– Knowledge & Experience Age

➔ Haben Sie die Transformation zur K&E-Age (D&T Race) bereits vollzogen?
➔ Wie hoch sind Ihre Potentiale?

Auto-Industrie 2025: Smartphone auf Rädern, E- / Solar-Car, Selbstfahrende / Fliegende Auto:
➔ Wie hoch ist das Einkaufsvolumen i.B. auf E / E / SW?
➔ Wird das restliche Einkaufsvolumen via KI eingekauft?
➔ Besteht der Einkauf zu 90% aus „Nerds“?
➔ Was sind Ihre Quellen für Preis- bzw. Kosten-Reduzierung?

➔ Muss der Einkäufer neue Kompetenzen entwickeln?
➔ Wie groß ist das Gap?

Ein Beispiel: Software + Chips – Stone-Age vs Star Wars?:

Vergleichen Sie den Preis im Verhältnis zu den Kosten, den ein Einkäufer
– High Tech Industrie (USA)
– Automobil Industrie (D)
für Software + Chips bezahlt

Vergleichen Sie den Preis, den ein Einkäufer
– Automobil Industrie (USA)
– Automobil Industrie (D)
für Software + Chips (identische Funktion) bezahlt

Was ist der Approach Einkauf / Lieferanten-Entwicklung:
– High Tech Unternehmen (USA)
– Automobil Industrie (D)

➔ Was ist der Approach der Westlichen OEMs Auto-Industrie vs High Tech Industrie?

➔ Verdoppelt sich das Einkaufsvolumen (Software + Chips) nochmals in den nächsten 5 Jahren?
➔ Verdoppeln sich damit nochmals Ihre Herausforderungen?
➔ Was ist Ihr Status Quo?

The Knowledge & Experience Development & Transfer Race:

Hat der Einkauf (D) schon heute bei der Traditionellen E / E kapituliert?

Bei welchen Lieferanten kaufen die Einkäufer ein:
– High Tech Unternehmen (USA)
– Automobil Industrie (D)

Was ist der Approach Einkauf / Lieferanten-Entwicklung:
– High Tech Unternehmen (USA)
– Automobil Industrie (D)

Können Sie:
➔ Die Kosten kalkulieren?
➔ Die Entwicklung, Qualität, Produktion, … optimieren?

Was ist der Added Value von dem Westlichen Einkauf?

1. Traditionelle Teile (Gummi, Metall, Kunststoff)
2. Traditionelle E / E
3. Software + Chips
4. High Tech Teile

Der kompetente Lieferant registriert alle Ihre „Schwachstellen“ sofort. Und was passiert dann?

➔ Was ist Ihr Status Quo?

Fehlt dem Einkauf (D) die K&E / Fach-Kompetenz?:
1. Ist der Einkauf bereits heute mit den Traditionellen Teilen überfordert?
2. Hat der Einkauf spätestens bei der Traditionellen E / E kapituliert?

3. Was ist Ihr Status Quo i.B. auf Software + Chips?
4. Was ist Ihr Status Quo i.B. auf High Tech Teile?

➔ Wie lange dauert es bis Sie „nur“ diese Fach-Kompetenz aufgebaut haben?


Einkauf – Verkäufer-Markt, Neue Player / Ecosystem, Kompetenzen, …:

➔ Was ist der Added Value von dem Westlichen Einkauf?
➔ Was ist der Approach der Benchmarks? U.a. ein Hidden Champion

Wir können die fehlende Fach-Kompetenz via Software / KI einkaufen: (Ein Teilnehmer)
Ein Beispiel:
– Der Einkauf einer Software zur Kalkulation der richtigen Kosten, u.a. E / E

Aber:

A Fool with a Tool is still a Fool:
– Bitte sind Sie vorsichtig bei der Verwendung einer Kalkulations-Software
– Ca. 90% der Ergebnisse mit der Kalkulations-Software waren falsch
– Wie groß ist das Gap Welt-Klasse Lieferant vs Kreis-Klasse Lieferant?
– Ein kompetenter Lieferant kennt zudem alle Fehler / Schwachstellen der Kalkulations-Software

1. Beispiel – 67% vs 100%:
– Einige Unternehmen haben zuletzt abermals Ihre Fix-Kosten reduziert
– Vergleichen Sie die Fix-Kosten Welt-Klasse Lieferant vs Kreis-Klasse Lieferant
– Diskutieren wir Produktion oder Verwaltung, Produktion und Verwaltung, …?

Während z.B. die Top Unternehmen bereits bei einer Auslastung von 67% – 69% profitabel arbeiten, realisieren andere selbst bei einer Auslastung von 95% – 100% keinen Gewinn!

2. Beispiel – 41%:
– Ein Lieferant konnte sein Budget für die Entwicklung zuletzt um 41% reduzieren!
– Zudem Faster + Better + …

Ich empfehle Ihnen u.a. Assessment – World Class Development – Results Client sowie Lean Healthcare – Assessement & Results

➔ Berücksichtigt Ihre Kalkulations-Software allein nur diese Unterschiede?
➔ Haben Sie zuletzt ähnliche Kosten-Reduzierung erzielt?
➔ Kaufen Sie bei dem Welt-Klasse Lieferant oder Kreis-Klasse Lieferant ein?
➔ Wie stellen Sie sicher, dass Sie auf einem Benchmark Niveau einkaufen?

➔ Wie wollen Sie mit einem Westlichen Einkauf überleben?

Und – Das nur der Anfang! – Haben Sie das K&E D&T Race für 2030 bereits verloren?

Was sind die nächsten Disruptionen in der Auto-Industrie 2030?

– CASE
– Smart City / Living (Woven City)
– Moox
– Flying Car
– …

➔ Wenn Sie heute erst starten, ist es bereits zu spät?
➔ Welche Investments, Ressourcen, … sind notwendig? (OEM + Lieferant)
➔ Wieviel Prozent der Lieferanten (ab Top 100) können hier noch mitspielen?
➔ Selbst wenn Sie überleben, wie wollen Sie mitspielen, wenn Sie kein Ecosystem finden?

Man kann sich nicht bewerben, Man wird angesprochen
➔ Wurden Sie bereits angesprochen?

Wenn 2030 die Neuen Player 25% – 65% von Ihrem Einkaufsvolumen determinieren – Welche Strategien haben Sie diesbezüglich bereits vor 10 Jahren umgesetzt?
➔ Was ist Ihr Status Quo?

2050 – Rude Awakening:
➔ Was ist Ihre Vision, Strategie und Plan für 2050?
➔ Laufen hier bereits die ersten Projekte?
➔ Wie hoch ist Ihr Budget, die Ressourcen, …?

➔ Was ist der Added Value von dem Westlichen Einkauf?
➔ Wie wollen Sie mit einem Westlichen Einkauf überleben?
➔ Was ist der Approach der Benchmarks? (OEM + Lieferant)

4. Fake Savings ➔ Life- / Long Time Contract

3 X 5% Preis-Reduzierung? vs 3 X 5% Preis-Erhöhung!:
Die Preis-Reduzierung i.B. auf Life- / Long Time Contract hat der smarte Lieferant zumeist bereits vorher eingepreist. Oder noch smarter via Design hineinentwickelt bzw. via Design Changes vor und nach SOP.
Oder …

Das sind Fake-Savings bzw. die Gegen-Maßnahmen der smarten Lieferanten.

Eine „True Cost Calculation“ beweist das sofort. Nicht wenige Verkäufer bestätigen das ebenfalls.

Woher sollen die jährlichen Savings (Netto) von z.B. 3% – 5% und dann auch noch über 3 – 5 Jahre denn herkommen (5Ms), insbesondere wenn die Optionen und die Freiheitsgrade für Kosten-Reduzierung beim Lieferant aufgrund der Vorgaben von dem Einkauf (Entwicklung) sehr begrenzt sind.

Zudem sind die Ressourcen auf beiden Seiten limitiert, es fallen hohe Kosten an, …

– Wann haben Sie zuletzt eine Echte + Netto + GuV Kosten-Reduzierung von 5% über 3 Jahre realisiert?

– Wenden Ihre eigenen Verkäufer die gleiche Strategie an?

Start-Preis 100 + Preis-Erhöhung i.d.R. 10% – 20%:
➔ Sie starten mit einen Basis-Preis (100%) sowie + 3 X 5%
➔ Sie dürfen keine Savings – Sondern müssen sogar eine Preis-Erhöhung von 3 X 5% aufführen
➔ Realisieren Sie noch Savings, wenn Sie diese Preis-Erhöhung von 3 X 5% berücksichtigen?

➔ Starten Sie mit 100% oder 120%?

Gift-Pillen (Angriff) vs Fake-Savings (Verteidigung): Win-Lose + Lose-Win = Lose-Lose Waste
Bei einigen Klienten wurden z.B. „Kosten“ von dem Lieferant bewusst, z.T. auch unbewusst, in das Design hineinentwickelt, die später z.T. wieder von dem Lieferant herausgenommen werden.

– Finanziert der Lieferant / Einkauf damit die jährlichen Savings?
– Der Einkauf bezeichnet diese Fake Kosten-Reduzierung als Savings
– Wenden die Lieferanten diese Strategien nur im Westlichen Einkauf an?

Nur ein Beispiel – Toleranz:
Was sind z.B. die Kosten enge vs breite Toleranz bzw. Einzel- vs System-Toleranz bzw. Raum- vs Punkt-Toleranz?

Ich sehe immer mehr Zeichnungen und Spezifikationen, die in die falsche Richtung gehen!
– Warum?
– Wer „entwickelt“ diese zusätzlichen Kosten / Umsatz?

➔ Wie hoch sind die Kosten / Potentiale nur i.B. auf Toleranz?
➔ Wie stellen Sie sicher, dass im Start-Preis keine Savings einkalkuliert / hineinentwickelt werden?

Aber:
Die angebliche Preis-Reduzierung auf Basis von einem Life- / Long Time Contract ist aktuell bei vielen Unternehmen eine / die Hauptquelle für Savings!

Denn – Die anderen Quellen für Preis-Reduzierung, wie z.B. Preisverhandlung, Global Sourcing, … existieren nicht mehr.

Ein Lieferant, der diese Preis-Reduzierung i.B. auf Life- / Long Time Contract nicht von Anfang an einpreist, hat i.W. 3 Optionen. Alle zum Nachteil vom Einkauf.
Auch hier verursacht der Einkauf abermals wieder selbst zusätzliche Kosten. Letztendlich schadet er sich damit nur selbst.

Eigentlich müssten Sie daher im eigenen Interesse den Lieferant auffordern, diese Preis-Reduzierung i.B. auf Life- / Long Time Contract bereits von Anfang an im Start-Preis zu berücksichtigen, d.h. Sie Starten mit 120%.

➔ Was ist Ihre optimale Strategie?

➔ Für den WIN3-Einkauf ist das „Spiel“ Angriff vs Verteidigung „Waste“
➔ Welchen Approach wendet der WIN3-Einkauf an?

5. Der „Lopez-Effekt“ ➔ Die vom Einkauf selbst verursachten „zusätzlichen“ Kosten

Selbst die Einkäufer der Mega OEMs ballen die Faust in der Tasche und müssen dennoch ohnmächtig mitspielen, wenn Ihnen Ihre Lieferanten abermals eine Preis-Erhöhung via Email mitteilen.

Doch trotz der diversen Preis-Erhöhungen stehen dennoch nicht wenige Lieferanten auf der Kippe oder sind bereits aus dem Markt ausgeschieden.
Zudem sinkt permanent die Qualität, … und Service gibt‘s auch nicht mehr.
Innovation – welche Innovation.

➔ Hat der Lopez-Effekt zugeschlagen?
➔ Haben Sie die falschen Lieferanten ausgesucht?

Weitere zusätzliche Kosten:

Aber – Es kommt noch schlimmer:
– Denn: Es existieren noch weitere „zusätzliche“ Kosten

Wie hoch sind z.B. Ihre Total Costs of Acquisition (TCA)?

– Vorallem die „Hidden In-Direct Costs“ (u.a. 3Cs, 3Ks, Lk, LL)

➔ Berücksichtigen Sie diese Kosten?
➔ Sind diese Kosten für die Benchmarks wichtig?

Hidden Costs:
Bei den „zusätzlichen“ Kosten müssen Sie auch die „Hidden Costs“ berücksichtigen. Diese sind zumeist höher als die „sichtbaren Kosten“. (Eisberg)

➔ Wie hoch sind z.B. nur Ihre Hidden Costs i.B. auf „Supplier Hopping“?

➔ Wenn Sie Ihre TCA berechnen, werden Sie „Supplier Hopping“ radikal ANDERS sehen!


Ein Beispiel: Total Costs of Acquisition:

Zwei gegensätzliche Vorgehensweisen:

1 Entrepreneur Unternehmen mit einem Einkauf ähnlich wie der WIN3-Einkauf</font color=“ed6d04″>:
– Hat in 50 Jahren nur ca. 11% der Lieferanten ausgetauscht
– Erzielte in 47 von 50 Jahren einen Gewinn

Nein: Es betreibt kein Squeezing, kein Global Sourcing, kein Sozial- und Lohndumping, kein … . Ganz im Gegenteil.

3 Wettbewerber mit einem Westlichem Einkauf:
– Haben 900% – 1.700% mehr Lieferanten
– Tauschen jedes Jahr 44% – 63% / 17% – 27% der Lieferanten aus! (Projekt-E / Serien-E)
– Haben in den letzten 7 – 11 Jahren keinen operativen Gewinn realisiert

Ja: Squeezing, Global Sourcing, Sozial- und Lohndumping, …

➔ Warum zweimal Supplier Hopping – Projekt- und Serien-Einkauf?
➔ Realisieren Sie zwei Vorteile oder zwei Nachteile?

Wie hoch sind die Kosten?
– 900% – 1.700% mehr Lieferanten
– Supplier Hopping: 44% – 63% / 17% – 27%
– …

Welchen Einfluss hat „Supplier Hopping“ auf Ihre Kosten + Umsatz + Gewinn?
– In der Krise (u.a. Corona)

➔ Warum ist der Entrepreneur gestärkt aus der Krise herausgekommen?
➔ Warum ist 1 Wettbewerber stark geschwächt aus der Krise herausgekommen? (Zombie)
➔ Warum existieren 2 Wettbewerber nicht mehr? (Konkurs, Übernahme)

Bei einem Einkaufsvolumen von 55% – 85% ist der Einkauf in der Krise der Einzige Hebel zum Überleben, insbesondere wenn die restlichen Kosten zumeist „Fixe-Kosten“ sind.

➔ Kaufen Sie 55% – 85% von Ihrem Erfolg ein?

Neben dem „Supplier Hopping“ existieren natürlich weitere „Maßnahmen“, die Ihre Kosten + Umsatz / Gewinn beeinflussen.

Supplier Hopping – Lopez:
War „Supplier Hopping“ für Lopez (am Anfang) die Top-Strategie?
1. Lösen von Problemen
2. Realisieren von Preis-Reduzierung (Squeezing)
3. …

Aber:
Selbst Lopez hatte sehr schnell die Nachteile von Supplier Hopping wahrgenommen.

➔ Was war der neue Approach von Lopez?
➔ Welcher Approach kam zuletzt?
➔ War Lopez erfolgreich? Opel, GM, VW

➔ Warum betreiben wir, ca. 30 Jahre später, noch immer Supplier Hopping?

Supplier Hopping – Benchmarks:
Wenden die Benchmarks auch hier einen gegensätzlichen Approach an?

Total Costs vs Savings:
➔ Wie hoch sind Ihre gesamten „zusätzlichen“ Kosten? (ETE + WLC + WVAC)
➔ Berücksichtigen Sie auch die Total Costs of Lost Opportunities?
➔ Sind Ihre „zusätzlichen“ Kosten höher als Ihre Savings?
➔ Ist der Added Value vom Einkauf negativ?

6. Die „Total Costs of Poor Quality“? ➔ Von „Brutto“-Savings Zu „Netto“-Savings

Die bekanntesten „zusätzlichen“ Kosten sind die TCPQ.

Auf Basis von Qualitäts-Guru`s belaufen sich Ihre TCPQ i.d.R. auf 3% – 5%. (i.B. auf Ihren Umsatz)

Sie müssen daher zuerst im Einkauf eine Echte + Netto + GuV Kosten-Reduzierung von 5% bis 7% realisieren – Nur um die vom Einkauf selbst verursachten “zusätzlichen“ Kosten (TCPQ) zu decken!

➔ Ja – Allein nur aufgrund Ihrer TCPQ realisieren Sie keine Savings

➔ Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 5% – 7%-Punkte abziehen?

➔ Realisieren 90% der Unternehmen keine Savings, sondern müssen sogar Kosten-Erhöhungen akzeptieren?


TCPQ – Welt-Klasse vs Kreis-Klasse:

–  3,4 PPM:  <1% (Umsatz)
– 233 PPM:  >5% (Umsatz)

➔ Je besser Ihr Qualitäts-Level (Design In) desto niedriger sind Ihre TCPQ
➔ Beträgt der Unterschied Welt- vs Kreis-Klasse nur i.B. auf Qualität >5%-Punkte (Savings)?
➔ Sind Sie ab 80 / 130 PPM nur noch bedingt / nicht mehr wettbewerbsfähig?

➔ Wie wollen Sie mit dem Westlichen Einkauf überleben?

➔ Wann haben Sie vs der Benchmark erstmals 3,4 PPM realisiert?
➔ Vergleichen Sie die PPMs von Toyota vs GM + Ford + Chrysler (u.a. 1990 – 2010)
➔ Messen Sie Ihre Qualität in PPM oder PPB?
➔ Was ist Ihr Status Quo?

➔ Wieviele Automobil-Lieferanten (D) realisieren 3,4 PPM?
➔ Vergleichen Sie Ihre PPMs mit den Top 10 Lieferanten in Low Cost Countries, u.a. Mexiko, China

Design In (Few Smart Guys) vs Control In (Huge Army):
➔ Wie hoch sind die Control-Costs, wenn man auch den „Input“ berücksichtigt?
➔ Wieviel Control-People sehen Sie? (ETE)
➔ Wie hoch sind die PPMs ohne / mit Control In?

Berechnung der „Internen“ PPMs – Von 40 – 130 PPMs zu 3%:
– Nicht wenige meiner Klienten teilen mir mit, dass Sie in der Produktion 40 / 110 PPM erzielen!
– Aber: Nicht selten landen wir bei 1%, z.T. sogar bei 2% – 3%

➔ Warum?

➔ Die meisten haben bereits vor 15 – 25 Jahren Lean Manufacturing / Quality eingeführt?
➔ Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 7%-Punkte abziehen?

7. Wie hoch sind Ihre „versteckten / akzeptierten / verrechneten / …“ Preis-Erhöhungen?

Auf Basis der rund 100 Jahre alten + fehlerhaften Kosten-Rechnung werden die Preis-Erhöhungen:

  • z.T. falsch berechnet bzw. als alternativlos bezeichnet
  • z.T. in den Overheads oder in den anderen Abteilungen aufgeführt / versteckt
  • via Sonderkonto (CEO, COO), schwarze Kasse, … finanziert
  • z.T. aber auch bewusst versteckt, verrechnet, verschoben, …
  • Oder einfach nur per Definition – wegdefiniert

Ja – Auf dem Papier sieht das erst mal gut aus.
Aber spätestens nach einem kurzen Blick in die GuV, … folgt dann ein Schock auf den anderen.

Auf Basis von Experten belaufen sich die „versteckten“ Preis-Erhöhungen i.d.R. auf 2% – 6%, abhängig von der Kosten-Rechnung, dem Controlling, den aktuellen Rahmenbedingungen, dem vorhandenen Potential zur Kosten-Reduzierung, dem Maturity Level, dem Einkäufer, …

➔ Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 2% – 6%-Punkte abziehen?

➔ In der Krise (Corona, Krieg) lagen die „versteckten“ Preis-Erhöhungen z.T. bei 20% – 70%

Die Preis-Erhöhung wurden in der Krise z.T. als „kriesenbedingt“, „De-Squeezing“, … definiert und daher einfach wegdefiniert.
Andere haben den richtigen „Preis-Index“ berücksichtigt bzw. kreiert und z.T. sogar Savings ausgewiesen, obwohl tatsächlich die Preise gestiegen sind.

➔ Die Preis-Erhöhungen sind beliebig beeinflussbar

Nach der Krise, nachdem das Preisniveau z.T. wieder gesunken war, wurden für diese Warengruppen Savings in Höhe von 15% – 30%, z.T. sogar 50% aufgeführt.

– Eine Preis-Reduzierung (Squeezing) wird berücksichtigt
– Eine Preis-Erhöhung (De-Squeezing) wird nicht berücksichtigt

➔ Wie können Sie diesen Widerspruch der Kosten-Rechnung erklären?

➔ Welchen Einfluss hat z.B. der Bonus auf die „versteckten“ Preis-Erhöhungen?

8. Fake-Saving: u.a. Cost-Avoidance:

Obwohl Cost Avoidance zweifelsfrei Fake-Savings sind, führen noch immer 35% – 45% der Unternehmen Cost Avoidance als Saving auf, zumeist in einer Höhe von 25% – 35%. (i.B. auf die Savings)

In der Corona Krise sind die Cost Avoidance dann bei einigen Unternehmen zumeist sogar auf 55% – 80%, z.T. sogar100% angestiegen.
Nach der Krise fallen die Cost Avoidance dann immer wieder zurück. Aber zumeist nicht auf das ursprüngliche Niveau.

➔ Auch dieser Punkt beweist, dass die alte Kosten-Rechnung beliebig manipuliert werden kann

Jeder smarte Einkäufer kann Cost Avoidance sehr schnell und sehr einfach selbst „produzieren“.

➔ Akzeptieren Sie Cost Avoidance als Savings?
➔ Können Sie Cost Avoidance in Ihrer GuV nachweisen?

Welchen Einfluss hat z.B. der Bonus auf die „Fake“-Savings?

9. Die ca. 100 Jahre alte + fehlerhafte Traditionelle Kosten-Rechnung

Aber: Warum zeigt der Westliche Einkauf noch immer eine Kosten-Reduzierung an, obwohl doch tatsächlich eine Kosten-Erhöhung angefallen ist?

Diskutieren wir Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings oder  Echte + Netto + GuV Savings?

Der Westliche Einkauf wendet noch immer die ca. 100 Jahre alte + fehlerhafte Traditionelle Kosten-Rechnung an!
Die Traditionelle Kosten-Rechnung hat ebenfalls „einige“ System-Fehler. Auch sie kann daher nicht / nur bedingt funktionieren.

In dieser Kosten-Rechnung existiert z.B. weder eine verbindliche Definition von Kosten-Reduzierung bzw. Preis-Erhöhung noch wie diese berechnet wird.

➔ Die Savings sind daher beliebig manipulierbar!

Preis-Reduzierung + Kosten-Reduzierung:

In der Traditionellen Kosten-Rechnung wird i.B. auf Savings sowohl eine Preis- als auch eine Kosten-Reduzierung verstanden.
Ferner wird u.a. auch eine Preis-Reduzierung auf Basis von „Squeezing“ (Einkaufs-Macht) berücksichtigt. Zum Teil werden sogar Savings auf Basis von Cost Avoidance berücksichtigt.

Eine verbindliche Definition was Savings sind bzw. wie diese berechnet werden bzw. … existiert jedoch nicht.

Zumeist existiert noch nicht einmal eine Differenzierung zwischen Preis und Kosten.

Die Situation im Projekt-Einkauf ist zudem deutlich komplexer als im Serien-Einkauf.

Auch ein Bonus beeinflusst die Höhe der Savings.

Berücksichtigen Sie u.a. auch die Total Costs of Lost Opportunities?

Zudem …

Preis-Erhöhung + Kosten-Erhöhung:
Das gleiche Problem i.B. auf Definition, Berechnung, … existiert aber auch bei Preis- und Kosten-Erhöhung.
Ferner werden einige Peis- bzw. Kosten-Erhöhungen z.B. nicht oder nur z.T. berücksichtigt oder „verrechnet“ oder wegdefiniert oder … .

Krise vs Normale Situation:
Auch für das widersprüchliche Vorgehen im Westlichen Einkauf (Preis-Erhöhungen in der Krise vs Preis-Reduzierung vor und nach der Krise) existiert weder eine Definition noch …. noch …
Das Vorgehen ist daher ebenfalls willkürlich, z.T. sogar vom jeweiligen Einkäufer bzw. Controller abhängig.

In der Krise waren die Unterschiede immer größer als vor und nach der Krise. Allein nur diese unterschiedliche Behandlung der Savings beweist, dass die Savings beliebig beeinflussbar sind.

Brutto Savings vs Netto Savings:
Ferner akzeptiert der Westliche Einkauf z.B. auch eine Preis-Reduzierung auf Basis von „Squeezing“ (Einkaufs-Macht). Die diesbezüglichen negativen Konsequenzen (u.a. Qualität, Belieferung, Innovation) werden jedoch nicht berücksichtigt. Auch dieses Vorgehen ist widersprüchlich.

➔ Sind diese „zusätzlichen“ Kosten höher als die Savings, u.a. TCPQ?
➔ Werden Brutto-Savings und keine Netto-Savings ausgewiesen?
➔ Wie hoch ist die Differenz Brutto- vs Netto-Savings?
➔ Können Sie diesen Widerspruch erklären?

Sonstiges:
Zudem müssen Sie noch weitere Punkte berücksichtigen, mit denen die Savings beeinflusst werden, u.a. Mengeneffekte.
Ferner …

Ferner existieren noch diverse Strategien, …
Außerdem …

Alte vs Moderne Kosten-Rechnung – 2 Schlussfolgerungen:

1. Der Einkauf kann schon allein nur auf Basis der:

– „Fake“-Savings
– „Zusätzlichen“ Kosten
– „Versteckten“ Preis-Erhöhungen

die Savings mehr oder weniger stark bewusst bzw. unbewusst „beeinflussen“.

➔ Diese angeblichen Savings werden u.a. als Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings bezeichnet
➔ Warum wenden Sie die ca. 100 Jahre alte + fehlerhafte Traditionelle Kosten-Rechnung an?

Ein Spielraum von 10%-Punkten:

Jeder smarte Einkäufer kann Ihre Savings um 5%-Punkte
– nach oben und
– nach unten
„manipulieren“

Wir diskutieren eine Spielraum von insgesamt 10%-Punkten.

2. Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings oder  Echte + Netto + GuV Savings:

Die Savings sind zwischen den einzelnen Unternehmen nicht vergleichbar.

– Ein Big 3 Lieferant mit 3% – 5% Savings – Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings
– Ein Toyota Lieferant mit 3% – 5% Savings – Echte + Netto + GuV Savings

➔ Wie wollen Sie die Savings zwischen den einzelnen Unternehmen vergleichen?

Zumeist sind die Savings noch nicht einmal im gleichen Unternehmen vergleichbar. Nicht ohne Grund werden die vom Einkauf aufgeführten Savings regelmäßig von dem Controlling verifiziert. Nicht selten wird ein Teil dieser Savings dann von dem Controlling nicht akzeptiert.

Aber: Selbst das beste Controlling kann nicht alle „manipulierten“ Savings identifizieren.

Wie hoch ist Ihr Potential „alte“ vs „moderne“ Kosten-Rechnung – Wenn Sie:

– Einerseits: Nur Echte + Netto + GuV Savings (Keine Fake-Savings)
– Andererseits: ALLE zusätzlichen + versteckten + … Kosten / Preis-Erhöhungen / Total Costs

berücksichtigen?

➔ Je Tiefer + Breiter + Ehrlicher + Aggressiver + … Sie vorgehen, desto größer ist Ihre Differenz!

➔ Berücksichtigen Sie die 7 Stufen der Exzellenz im WIN3-Einkauf

➔ Ja: Ohne eine ehrliche + moderne Kosten-Rechnung betrügen Sie sich selbst!


➔ Diskutieren wir ein Potential von 5% oder 10%-Punkten?
➔ Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 5% – 10%-Punkte abziehen?

Wenn wir keinen Westlichen Einkauf betreiben, erzielen wir dann einen höheren Gewinn? (Ein Teilnehmer)

Auf Grund der Diskussion „Alte vs Moderne Kosten-Rechnung“ stellt sich folgende Frage:

➔ Wenn wir keinen Westlichen Einkauf betreiben, erzielen wir dann einen höheren Gewinn?

Wenn wir keinen Westlichen Einkauf haben – Dann:
– Verursachen wir keine zusätzlichen Kosten, …
– Fallen keine Kosten für die Abteilung Einkauf an (ca. 120 T€ / Einkäufer, ca. 123 Einkäufer)
– Akzeptieren wir die Savings, die unsere Lieferanten freiwillig anbieten
– …

Was denken Sie:
➔ Wenn Sie keinen Westlichen Einkauf betreiben, erzielen Sie dann einen höheren Gewinn?

Savings Toyota vs Big 3 – Einige Consultants:

Einige Consultants führen u.a. folgendes auf:

➔ Der Unterschied der Savings Toyota vs Big 3 beträgt i.d.R. 3% – 5%-Punkte

Aber: Wird einmal die „moderne“ + dreimal die „alte“ Kosten-Rechnung verwendet?

➔ Diskutieren wir ein Potential von 5% oder 10%-Punkten?

➔ Wie wollen Sie mit dem Westlichen Einkauf überleben?

10. Falsche Kosten-Rechnung ➔ Falsche Information ➔ Falsche Entscheidung ➔ Kein Erfolg:

Das falsche Ergebnis dieser ca. 100 Jahre alten + fehlerhaften Traditionellen Kosten-Rechnung führt u.a. auch dazu, dass Sie i.d.R. zu 80% – 90% die falschen Lieferanten auswählen!

Wie wollen Sie Savings realisieren, wenn Sie die falschen Lieferanten auswählen?

➔ Er erfolgt kein Ein-Kauf von Savings – Sondern ein Ein-Kauf von Problemen / Kosten

➔ Müssen Sie auch die „Total Costs of Wrong Decision“ berücksichtigen?

11. We are close to Toyota. The Difference (Savings) is less than 1% – 1,5%-Points!

Viele meiner Klienten teilen mir am Anfang mit, dass sie im Einkauf ähnlich vorgehen wie auch Toyota. Wir betreiben kein Squeezing. Wir wenden auch eine Lieferanten-Entwicklung an. Und reduzieren partnerschaftlich gemeinsam mit unseren Lieferanten die Kosten – Nicht die Preise.

Und daher erzielen wir auch ein ähnliches Ergebnis wie Toyota.

Ich höre daher oft Aussagen wie z.B.:

➔ „We are close to Toyota. The Difference (Savings) is less than 1% – 1,5%-Points!“

Bis dato war diese Aussage immer falsch.

➔ Werden hier Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings mit Echten + Netto + GuV Savings verglichen?


Und – Bitte vergleichen Sie auch Ihr Ergebnis der Lieferanten-Entwicklung:

➔ Wie hoch ist der ROI der Lieferanten-Entwicklung mit dem WIN3-Einkauf?
u.a. i.B. auf die Top 10 Strategic Supplier, Top 10 Worst Supplier, Top 10 Potential Supplier

Vom „Konkurs“ zum Benchmark innerhalb von 12 – 18 Monaten:
Toyota transformierte einige Lieferanten innerhalb von 12 – 18 Monaten vom „Konkurs“ zum Benchmark

➔ Wie hoch ist der ROI der Transformation

➔ Nur – Wenn Sie ein vergleichbares Ergebnis erzielen – Sind Sie „close to Toyota“.

Und – Bitte vergessen Sie nicht:

➔ It takes two to Tango (Lieferanten-Entwicklung vs Wirtschaftskrieg)

➔ Existiert die Lieferanten-Entwicklung vielfach nur auf dem Papier?
➔ Welche Fokus genießt die Lieferanten-Entwicklung bei den Benchmarks?

Die Lieferanten-Entwicklung:

Der Lieferanten-Entwicklung wurde von den Benchmarks über mehr als 50 Jahren nahezu perfektioniert und kann in jeder Branche und Region angewendet werden.
u.a. Auto-Industrie, Krankenhaus, Luftfahrt, Maschinenbau, … Indien, Thailand, Afrika, Mexiko, …

Die Ergebnisse vom WIN3-Einkauf bestätigen das.

ABER:
Die Lieferanten-Entwicklung kann im Westlichen Einkauf (diverse System-Fehler) nicht oder nur bedingt funktionieren.

Realisieren Sie mit Ihrem Einkauf vergleichbare Ergebnisse wie der WIN3-Einkauf?

➔ Wie hoch sind Ihre Potentiale mit dem WIN3-Einkauf?

12. Externe / Interne Krise ➔ „Ugly“ Customer – „Bad“ Customer – „Prefered“ Customer:

In einer Krise kommt es dann noch viel schlimmer. Sowohl in der externen Krise (Pandemie, Krieg, … ) als auch in der internen Krise (Konkurs, Feuer, Bandstillstand, …) steigen die Kosten sehr schnell und sehr stark an.
Zudem fällt gleichzeitig der Umsatz ebenfalls sehr schnell und sehr stark.

In der letzten Krise (Corona + Krieg) ist z.B. bei vielen Lieferanten innerhalb weniger Wochen der Umsatz um 30% – 50% gesunken, während gleichzeitig die Kosten um 30% – 50% gestiegen sind!

Bei einem Einkaufsvolumen von 55% – 85% ist der Einkauf in der Krise der Einzige Hebel zum Überleben, insbesondere wenn die restlichen Kosten zumeist „Fixe-Kosten“ sind.

Aber – Geht Ihr Lieferant dann, wenn Sie ihn am meisten brauchen, auch für Sie die Extra-Mile?

Und – Welche Unterstützung erfahren Sie von Ihren anderen Partnern?
– Mitarbeiter, Kunden, Händler, Öffentlichkeit, …?
– Gehen die alle die Extra-Mile für Sie?
– Kennen Sie einige Beispiele aus der Praxis?

– Auf welche Ressourcen, Kompetenzen (K&E), Kapital, … können Sie zugreifen?

Wie bekannt, realisiert der Westliche Einkauf selbst in einer normalen Situation, keine Echte + Netto + GuV Savings.

Wie wollen Sie dann in einer Krise Echte + Netto + GuV Savings realisieren?

Im Westlichen Einkauf werden außerdem nur 1% – 8% der Kunden als Prefered Customer bezeichnet.
UND selbst dann …

Wie hoch sind Ihre Total Costs of No Prefered Customer?
➔ In der Krise
➔ In einer normalen Situation

➔ Sind Sie ein Prefered Customer?

➔ Sind Sie stärker oder schwächer aus der Corona Krise herausgekommen?
➔ Sind die Unternehmen mit dem WIN3-Einkauf stärker aus der Krise gekommen?
➔ Haben Sie in der Krise Marktanteile gewonnen bzw. verloren?

Die Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise: (ab 2008)

Sind die Big 3 oder ist Toyota gestärkt aus der Finanz- und Welt-Wirtschafts-Krise herausgekommen?

GM:
Wurde von den Steuerzahlern gerettet
Chrysler: Wurde diesmal nicht von den Steuerzahlern, sondern von Fiat gerettet
Ford: Stand Ford mehrfach kurz vor dem Konkurs? Hätte Ford ohne Alan Mulally überlebt?

Ford:
– Vergleichen Sie bitte den Status Quo vor, während und nach Mulally
– Hat Mulally die meisten Mitarbeiter entlassen + gleichzeitig den höchsten Bonus kassiert?
– War Mulally erfolgreich? Warum hat Mulally nicht weitergemacht? …
– Einige haben den Approach von Mulally kopiert – Aber zumeist nur auf Basis von Cherry Picking

Toyota:
Hat Toyota einen radikal anderen Approach angewendet?
u.a. keine Massenentlassung, kein Squeezing, kein Austausch der Manager, kein Outsourcing, …

Die Werke (PKW-Werke) waren ca. 6 – 12 Monate nur zu ca. 50% ausgelastet. Einige Werke (SUV, Trucks) wurden sogar ca. 6 Monate ganz stillgelegt.

➔ Warum waren alle Big 3 „Pleite“ während Toyota über riesige Cash Reserven verfügte?

➔ Ist Toyota gestärkt aus der Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise herausgekommen?
➔ Warum wird Toyota auch als „Toyota Bank“ bezeichnet? (Cash: 30 – 40 Mrd. $)

➔ Was sind die Top 5 Hebel, um gestärkt aus der Krise herauszukommen?
➔ Hat Toyota in der Pandemie die Lessons aus den letzten Krisen umgesetzt? u.a. Chips

➔ Was sind Ihre Lessons aus den letzten 5 Krisen?
➔ Welche Lessons haben Sie in der Pandemie umgesetzt?

Toyota – Die Recall-Krise + Sales-Krise: (2010)
Toyota musste zudem auch noch zusätzlich die Recall-Krise (ca. 10 Mio. Fahrzeuge – Sudden Unintended Acceleration) sowie die darauf folgende Sales-Krise meistern!

➔ Ist Toyota gestärkt aus der Recall- / Sales-Krise herausgekommen?

Resilience – Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise + Recall- / Sales Krise:

➔ Bitte vergessen Sie alles, was Sie bisher über Resilience gelesen / gelernt haben!

– Vergleichen Sie den Marktanteil, Umsatz und Profit von Big 3 (2 Krisen) vs Toyota (3 Krisen)

– Noch Fragen?

➔ Was sind die Voraussetzungen für Resilience?
➔ Was ist das bessere Geschäftsmodell?
➔ Hat Toyota den Toyota Way auch in den 3 Krisen angewendet?
➔ Was sind Ihre Lessons?

➔ Aber: Wer wurde zum CEO des Jahres gewählt?

Und – Bitte sind Sie vorsichtig bei der Interpretation von ZDF.
– Wurde der CEO von Toyota auf Grund der Weltwirtschafts- / Recall Krise ausgetauscht?
– Warum sind die Inspektionen (Auto) in den ersten beiden Jahren umsonst? (Sales vs VoC)


Big 3 Lieferant vs Toyota Lieferant:

➔ Ist der „Trend“ OEMs + Lieferanten identisch?

u.a.:
– Wieviele Big 3 Lieferanten vs Toyota Lieferanten sind in Konkurs gegangen? USA, Kanada, Mexiko
– Welche positive / negative Rolle spielte der Einkauf der OEMs i.B. auf die Lieferanten?
u.a. Die Rechnungen wurden noch früher (Toyota) / später (Big 3) bezahlt
– Wie hoch sind die Kosten für Konkurs?

Die nächsten Krise wartet schon:
Wenn Sie es noch nicht gemacht haben, dann sollten Sie unbedingt i.B. auf die Corona Krise ein Benchmarking WIN3-Einkauf vs Westlicher Einkauf durchführen.

Die Gaps (Kosten vs Umsatz / Gewinn) sind in der Krise immer am größten!

13. Einkauf von Produktion vs Entwicklung – Kooperation vs Konfrontation

Industry-Age (1H) vs Knowledge & Experience Age (3Hs):

KAUFEN Sie 55% – 85% Ihrer Innovation EIN? (WIN3-Einkauf ➔ 3 Hs)

ODER – Kaufen Sie nur „billig“ ein + bereits fertig entwickelte Teile + bei einem Low Cost / Quality / … Lieferant? (Westlicher Einkauf ➔ 1 H)

Aber: NUR mit Welt-Klasse Lieferanten, insbesondere i.B. auf Entwicklung, können Sie selbst ein Welt-Klasse Unternehmen werden.

Wie hoch ist Ihr Anteil von Welt-Klasse Entwicklungs-Lieferanten?: WIN3-Entwicklung
➔ Top 10 Strategic Supplier

–   0%  ➔ Westlicher Einkauf?
– 25%
– 50%
– 75%
– 90%  ➔ WIN3-Einkauf?  

➔ Und – Liefern Ihre Welt-Klasse Lieferanten auch für Sie auf Welt-Klasse Niveau?
➔ Wie hoch ist Ihr Potential?

➔ Ist Ihre Pipeline für 2030 (New Ecosystem) bereits voll?
➔ Starten Sie bereits mit der Disruption für 2040 / 50?


Der Turbo-Effekt:

Im WIN3-Einkauf erfolgt (radikal ANDERS als im Westlichen Einkauf) u.a. auch eine „Verschmelzung“ von dem WIN3-Einkauf System mit dem WIN3-Entwicklungs System, sowohl intern als auch extern.

Und bitte bedenken Sie:
– Der WIN3-Einkauf kauft 55% – 85% der Entwicklung ein
– ABER Nur von Welt-Klasse Entwicklungs Lieferanten (WIN3-Entwicklungs System)

➔ Wie hoch sind Ihre Synergie-Potentiale WIN3-Einkaufs System + WIN3-Entwicklungs System?

Kooperation vs Konfrontation – Der Hebel 55% – 85%:

Nach Aussage von Experten, basiert der Vorteil von Toyota i.W. auf der Partnerschaft von dem Einkauf + vorallem den „strategischen“ Lieferanten.

Aber:
Assessement – Der 1. Level der Exzellenz im Einkauf: Die Operative Exzellenz:
➔ Ca. 90% meiner Klienten verfügen über ein Potential von 80 bis 95 von 100 Punkten (u.a. ein M-Dax Unternehmen)

➔ Warum ist das Potential im Einkauf so groß, wenn der Einkauf einer / der Hebel für den Erfolg ist?

Das Assessment startet im Einkauf zumeist mit dem Haus für den Einkauf.

➔ Verfügen Sie über ein Haus für den Einkauf?

Aber:
Without a house for purchasing – Anything you do is valueless  (Mein 1. ex Toyota Sensei, 1992)

– Was bedeutet das?

➔ Ist die Lücke zu Toyota gerade i.B. auf den radikal ANDEREN WIN3-Einkauf am größten?

Wenn Sie wissen wollen, wie hoch Ihre Lücke bzw. Ihr Potential im Einkauf ist, dann vergleichen Sie bitte Ihren Einkauf mit dem WIN3-Einkauf.
Starten Sie bitte zuerst mit einem Assessment. Und bitte zuerst nur auf der Operativen Exzellenz. Am Anfang reichen 20 Key-Punkte.

➔ Wenn Sie kein Potential von 80 bis 95 von 100 Punkten identifizieren, dann rufen Sie mich an!

WIN3-Entwicklung:
Die Lücke zur WIN3-Entwicklung ist zumeist etwas größer. Aber mit dem WIN3-Einkauf; kaufen Sie bereits ein Potential von 55% – 85% der WIN3-Entwicklung ein!

14. Die Lücke zum Welt-Klasse Einkauf wird von Jahr zu Jahr immer größer – Die Potentiale sind hoch:

Meine ersten Assessments erfolgten 1992. Die Potentiale waren bereits damals riesig.

Viele Unternehmen sind aber bis dato nicht oder nur bedingt in der Lage, diese Potentiale:
– zu sehen
– zu verstehen
– umzusetzen

Das beste Beispiel ist Lean Manufacturing.

➔ Warum?

Zudem entwickelt sich auch der Benchmark immer weiter. Auch nach ca. 75 Jahren existieren z.B. selbst für Toyota noch immer viele Potentiale. (u.a. Taiichi Ohno)

➔ Warum?

Und – Toyota ist noch lange nicht perfekt. Das gilt auch für Toyota in Japan. Auch einige Lieferanten von Toyota in Japan sind nicht perfekt.

➔ Und dennoch ist das Gap / Potential zu Toyota riesig

Welt-Klasse vs Kreis-Klasse – Ein Beispiel i.B. auf den Einkauf:

Ein namhaftes Unternehmen hat sich im Einkauf von 7 auf 10 Punkte verbessert, während sich der Benchmark im gleichen Zeitraum von 100 auf 117 verbesserte.
Das Unternehmen hatte dann aber ca. 7 Jahre später nur noch 6 Punkte erzielt.

➔ Warum?

– Während der Benchmark seine Reise kontinuierlich in Richtung True North (Perfektion) fortsetzte
– Kann man bei dem namhaften Unternehmen über ca. 30 Jahre mehrere Ups und Downs feststellen

➔ Wie hoch ist das aktuelle Gap von dem namhaften Unternehmen vs dem Benchmark?

Wir diskutieren hier aber nur die 1. Stufe der Exzellenz im Einkauf, die Operative Exzellenz.

Die restlichen 6 Stufen der Exzellenz im Einkauf existieren im Westlichen Einkauf noch immer nicht, selbst nach ca. 75 Jahren.


The Knowledge & Experience Development + Transfer Race:

➔ Befinden Sie sich noch im Industry-Age?
➔ Haben Sie bereits die Transformation zum Knowledge & Experience Age vollzogen?

Die Lücke bzw. das Potential wird nicht kleiner – sondern immer größer!
– u.a. 1H vs 3Hs

In der Krise ist das Potential nochmals höher.
Die Corona Krise hat das abermals – nochmals deutlich – aufgeführt.

➔ Sind die Unternehmen mit dem Westlichen Einkauf geschwächt aus der Krise gekommen?
➔ Sind die Unternehmen mit dem WIN3-Einkauf gestärkt aus der Corona Krise herausgekommen?

➔ Haben Unternehmen mit dem Westlichen Einkauf das „Rennen“ bereits verloren?

K&E D+T R – Was ist Ihr Status Quo i.B. auf:
– Development?
– Transfer?

➔ Ist das einer der Top 10 Crititcal Key Success Factors?
➔ Haben Sie das K&E D+T R auf Ihrem Radar?

➔ Wie hoch sind Ihre Potentiale?

15. Determiniert das Westliche-Einkaufs System 90% von Ihrem Miss-Erfolg?

Der Westliche Einkauf hat:

– 11 System-Fehler
– 25 Savings Probleme
– 20 Herausforderungen

➔ Der Westliche Einkauf kann daher nicht funktionieren
➔ Bereits der Lopez-Effekt hat das zweifelsfrei nachgewiesen

Survive to Make Money or Make Money to Survive?
➔ Was ist Ihr „Ziel“?

➔ Wie hoch ist Ihr Potential, wenn Sie nur die Top 15 Savings Probleme berücksichtigen?

➔ Wie hoch sind Ihre “Total Costs Applying a broken Purchasing System”?

Ihr Problem:
– Unabhängig, ob wir ein Potential von 5%-Punkten oder 10%-Punkten oder … diskutieren
– Sie werden mit dem Westlichen Einkauf nicht überleben

ABER: Was ist nun Ihre Lösung?

Das WIN3-Einkaufs System ist Ihre Lösung.

Sie müssen eine Transformation durchführen:

➔ From The Dark Side of Power (Westliche Einkaufs System)
➔ To The Wise Side of Systems Thinking & Collective Wisdom (WIN3-Einkaufs System)

Keine Angst. Die Roadmap existiert bereits seit mehr als 50 Jahren. Sie wurde nahezu perfektioniert. Das ist wie Malen nach Zahlen.

Die Roadmap sowie das WIN3-Einkaufs System muss dann nur noch auf Ihr Unternehmen individuell angepasst werden.

Weitere Informationen, die Vor- und Nachteile, … sowie Details und Beispiele finden Sie hier: https://www.win3-einkauf.de/

Viel Spaß beim Lesen

Ihr Autor: Michael Seilberger

Mein Name ist Michael Seilberger, ich bin Einkäufer aus Leidenschaft, vorallem von dem Welt Klasse Einkauf der Benchmarks sowie der Entrepreneure. Aus meiner über 33 jährigen Tätigkeit für lokale sowie globale OEMs und Lieferanten aller Größenklassen, Branchen und Regionen habe ich jede Menge Erfahrungen, die ich Ihnen in diesem Menü „Wissen“ zur Verfügung stelle.

Ich hatte u.a. die einmalige Chance, mehr als 12 Jahre ein 1:1 On The Job Training & Coaching von ex Toyota Sensei`s in Japan, USA und Europa wahrzunehmen.

Ich kann insgesamt auf rund 140 erfolgreiche Projekte sowie ca. 300 Benchmarkings zurückblicken.

Bis dato kann ich auf 47 Benchmarking Tours nur in Japan zurückblicken.

Von den ex Toyota Sensei`s lernte ich u.a. den Toyota Einkauf, den Japanischen Einkauf sowie das Toyota Entwicklungs System (TPDS).

Der WIN3-Einkauf wurde von mir vor ca. 30 Jahren entwickelt und kontinuierlich optimiert + perfektioniert sowie immer wieder an die diversen Mega-Trends angepasst.

Der WIN3-Einkauf basiert i.W. auf:
1. Dem Japanischen System
2. Dem System der Benchmarks
3. Dem System der Entrepreneure

Seit 2005 berate ich Industrie-Unternehmen im Einkauf, insbesondere zur Transformation
➔ From The Dark Side of Power (Westliche Einkaufs System)
➔ To The Wise Side of Systems Thinking & Collective Wisdom (WIN3-Einkauf; System)

Wenn Sie Fragen, Anregungen, … haben oder Unterstützung brauchen: Rufen Sich mich an +49 173 874 16 38 oder senden Sie mir eine E-Mail.

Realisieren auch Sie mit dem WIN3-Einkauf ein radikal ANDERES Ergebnis

Ich hätte Spaß daran, alle Ihre schlafenden und versteckten Potenziale zu heben. Sie auch?

Prima, Dann sollten wir sprechen:

Michael Seilberger – Ihr Berater für den WIN3-Einkauf