Paper-, Powerpoint- bzw. Fake-Savings vs Echte + Netto + GuV-Savings

➔ CEO: „We are close to Toyota – The difference is less than 1,3%-Points (Savings)“

➔ Consultant: Your true difference is huge! – You are sitting on a “Gold-Mine”

Im 1. Step „Assessment“ erfolgt u.a. auch eine „Verifizierung der Savings“
➔ Das Ergebnis, … sowie das Verständnis von dem WIN³-Einkauf ist die Basis für das Benchmarking
➔ Zudem starten sofort die ersten Maßnahmen zur Hebung der Potentiale
➔ Ferner werden für die wesentlichen Probleme sofort die Gegen-Maßnahmen eingeleitet

Nachfolgend ein kurzer Überblick über 21 von 43 Top-Punkten:

17% der Savings bestehen aus „Cost Avoidance“
Diese können beliebig „manipuliert“ werden. Das ist der schnellste und einfachste Weg um Paper-, Powerpoint- bzw. Fake-Savings zu „produzieren“.
Da „Cost Avoidance“ “ keine „Echte“ + keine „GuV“ Savings sind, werden sie nicht berücksichtigt
Bei 67% der Savings lagen falsche (immer zu hohe, z.T. maximale) Mengenangaben vor. Die absoluten Savings waren daher zu hoch. Eine Stichprobe ergab eine Differenz von 37% – 63%. Vorallem im jeweils letzten Jahr war die Differenz noch wesentlich höher, z.T. >100%.
17% der Savings basieren auf dem „Squeezing“ der Lieferanten. Auf Basis der „Einkaufs-Macht“ wurden allerding nur die Preise – Nicht aber die Kosten reduziert. Ein kurzer Blick Nur in die Qualitäts- und Logistik Datenbank zeigte, dass nahezu alle diese Lieferanten in Bezug auf Qualität und Logistik überdurchschnittlich schlecht abschneiden, z.T. sogar bei den „Top 10% Worst Supplier / Werk“ aufgeführt werden.
Die Preis-Reduzierung wird daher u.a. auf Kosten schlechter Qualität + Belieferung + … eingekauft.
➔ From Win-Lose (kurzfristig) to Lose-Lose (mittelfristig) to Lose-Win (langfristig)
Die zwei Lieferanten, die in den letzten 12 Monaten in Konkurs gegangen sind, gehörten zuvor ebenfalls mehrere Jahre zu den „Top 10% Worst Supplier / Werk“.
Die zwei Konkursverwalter haben Preis-Erhöhungen von ca. 45% – 250% „per E-Mail mitgeteilt“, z.T. sogar mehr als 250%. Einer sogar rückwirkend.

Die Konkursverwalter hatten in einem Step nahezu die gesamten Savings der letzten Jahre zurückgeholt. („De-Squeezing“)

Widerspruchin der Berechnung der Savings:
Die Preis-Erhöhungen vom Konkursverwalter wurden vom Einkauf i.R. der Berechnung der Savings nicht berücksichtigt. („Erpressung“ Lieferant)
Die Savings auf Basis von „Squeezing“ („Erpressung“ Kunde) werden jedoch berücksichtigt.
➔ Widersprüchliche Berechnung der Savings + Keine Netto-Betrachtung + …
In Bezug auf ein Modul wurden einerseits 31% Savings aufgeführt, obwohl der Lieferant nur ca. 5 Wochen nach SOP „kurzfristig“! ausgetauscht wurde. (u.a. drohte ein Bandstillstand beim OEM)

„De-Squeezing“:
Der neue Lieferant forderte u.a. 65%! höhere Preise. Die Preis-Erhöhung wurde aber andererseits i.R. der Berechnung der Savings nicht berücksichtigt. („Erpressung“ Lieferant)

➔ Widersprüchliche Berechnung der Savings + Keine Netto-Betrachtung + Nicht
realisierte Savings werden nicht ausgebucht + …

Auch die neuen Investments, u.a. Werkzeuge, … (ca. 1,2 Mio. €) wurden nicht berücksichtigt.

Für die ersten 3 Monate wurden „Prototypen-Preise“ vereinbart. Diese waren ca. 650% höher.
Danach wurden für 2 Monate „Serien-Nahe-Preise“ vereinbart. Diese waren ca. 400% höher.

Der Transport erfolgt in den ersten 6 – 9 Monaten z.T. mit Hubschrauber und Flugzeug.
– Vom Lieferant zum Klient zum OEM.

Beim Klient sowie dem OEM wurde mehrfach für einige Stunden das Band angehalten. Hätte der OEM diese Kosten dem Klient in Rechnung gestellt, …

Alle diese „Zusätzlichen Kosten“ wurden nicht berücksichtigt.
➔ Keine Netto-Betrachtung + Keine Berücksichtigung der Zusätzlichen Kosten + …

Hätte der Einkauf von Anfang an den „richtigen“ Lieferant ausgewählt, wären diese „Zusätzlichen Kosten + Investments + … nicht angefallen (Zusätzliche Kosten – verursacht durch den Einkauf)

Nur einer! von fünf! Lieferanten war überhaupt bereit, dem Klient in dieser Notsituation zu helfen!

Long Term Contract – Die jährlichen Savings sind bereits im Preis einkalkuliert!
Der Einkauf zahlt zuerst über 3 – 5 Jahr einen höheren Preis, d.h. ca. 110% – 120%
Anstatt Savings (3% – 5% / Y) realisiert er daher eine Preis-Erhöhung (3% – 5% / Y)
Das heisst: Savings ausbuchen, Preis-Erhöhungen einbuchen.
Für ein komplexes Modul wurden Savings in Höhe von 37% aufgeführt. Auf Basis einer „manuellen“ Kosten-Kalkulation konnte jedoch u.a. festgestellt werden, dass ein Wettbewerber die gleiche Funktion (nicht Teil – Wertanalyse) für einen anderen OEM ca. 54% kostengünstiger herstellte.
Anstatt Savings hätte man daher eine Kosten-Erhöhung aufführen müssen

In Gesprächen mit dem OEM stimmte er den meisten Vorschläge zu. Die Kosten konnten im 1. Step um 24% reduziert werden. Allerdings erst in einem neuen Projekt.
Der Klient wurde für diese Warengruppe als DER „Prefered Supplier“ festgelegt.
Umsatz und Gewinn sind danach deutlich gestiegen.

PS: Ein Ex-Mitarbeiter von einem OEM (Einkauf, Entwicklung) weiss natürlich, wie es so einen Punkt mit einem OEM diskutiert, insbesondere wenn er die Sprache von dem OEM-Einkauf und der OEM-Entwicklung spricht.

UND auch der OEM freut sich, wenn da jemand bei dem Lieferant seine Sprache spricht.

Zudem konnte nachgewiesen werden, dass die vom Lieferant aufgeführten Kosten um ca. 29% zu hoch waren.
Anstatt Savings hätte man daher eine Kosten-Erhöhung von ca. 29% aufführen müssen.
26% vom Einkaufsvolumen wird über „Händler“! und nicht direkt beim Lieferant eingekauft, u.a. auch DIN-Schrauben! Hier wurden Savings in Höhe von 7% – 32% aufgeführt.
Die Händler berechnen aber i.d.R. eine „Servicegebühr“ in Höhe von 15% – 35%.
Zudem …
Anstatt Savings hätte man daher zwingend eine Kosten-Erhöhung von 15% – 35% aufführen müssen.

Es wurden DIN-Schrauben! (via Händler) aus einem Low Cost Country eingekauft. Aus einer Unterlage vom OEM geht hervor, dass bereits nach 2 Jahren, ca. 29% der mit diesen Schrauben befestigten Module „klapperten – Q&R“ und 100% der Köpfe von den Schrauben mit Rost versehen waren.
Im Labor (OEM) wurde festgestellt, dass die Schrauben nicht gegen Rost behandelt wurden.

Nur der Austausch (stiller Rückruf) der DIN-Schrauben! kostete ca. 190 €/PKW (CFO)

Sowohl der Händler als auch der Lieferant weigerten sich, die Kosten zu übernehmen. Eine Klage war aussichtslos.
Auch diese Kosten wurden vom Einkauf nicht berücksichtigt.
➔ Keine Berücksichtigung der Zusätzlichen Kosten + …

Der Klient wurde vom OEM für 12 Monate auf „Business Hold“ gesetzt, d.h. kein Neugeschäft. Die bisherige Arbeit von 7 Mitarbeitern (Vertrieb, Entwicklung, …) in der letzten 2 – 3 Jahren war daher umsonst.
Es drohte ein Umsatzausfall von ca. 19% für ca. 3 – 3,5 Jahre.

Dieser Umsatz musste dann kurzfristig zu „Dumping-Preisen“ bei anderen OEMs wieder eingekauft werden. Alternativ hätte man ca. 14% der Mitarbeiter in zwei Werken kündigen müssen.
Auch diese Kosten wurden nicht berücksichtigt.
➔ Keine Berücksichtigung der Zusätzlichen Kosten + …

Der Klient hatte sehr viel Glück. Das Modul wurde nur für ein Modell (mit sehr niedrigem Volumen) und nur als Sonder-Ausstattung verbaut. Zudem waren nur 2 Jahre betroffen

In zwei Ländern wurden 41% + 32% Savings für mehrere Teile aufgeführt, die auf Betrug basierten.
Hier wurde ohne Kenntnis der Kunden (und Zentrale) das vorgegebene Rohmaterial durch eine billigere Alternative ausgetauscht.
Damit drohte u.a. ein Rückruf!
In einem Land wurden Transport-Kosten für LKWs aufgeführt, die ca. 300% – 450% höher waren als die durchschnittlichen Preise / Km. Der Einkauf hat aber i.B. auf die Transport-Kosten für LKWs sogar Savings von 41% aufgeführt.
Anstatt Savings hätte man daher eine Kosten-Erhöhung von ca. 300% – 450% aufführen müssen
Es wurden PCBAs aus einem Low Cost Country eingekauft. Eine Qualitätskontrolle hat der Klient nicht einmal durchgeführt.
Das wusste natürlich auch der Lieferant. Und hat sein „Vorgehen“ darauf entsprechend angepasst. Bereits nur mit einem Blick, konnte man sofort erkennen, dass ca. 25% der PCBAs manuell nachbearbeitet wurden.
Eine erstmals! extern durchgeführte Qualitätskontrolle ergab u.a., dass 71% der PCBAs nicht den Spezifikationen vom Klienten entsprachen. Das führte u.a. dazu, dass nach ca. 6 Jahren mehr als 50% der PCBAs nicht mehr funktionieren.

Für die PCBAs wurden Savings von 27% aufgeführt.

Anstatt Savings hätte man daher zwingend die „Total Costs of Poor Quality“ aufführen müssen.

Mit Hilfe von einem externen PCBA-Experten (ca. 28 Jahre K&E) konnte ein World Class Supplier (nur ca. 11 Km entfernt) gefunden werden.
– Der Preis von dem neuen Lieferant lag sogar noch unter dem Preis von dem alten Lieferant!
➔ Super Qualität + Super Kosten + Super Belieferung + Super … (Operative Exzellenz)

– In einem 2. Step … ➔ Zusätzliche Savings
– In einem 3. Step … ➔ Zusätzliche Savings
– In einem 4. Step … ➔ Zusätzliche Savings

Der Einkauf hatte bei einem Lieferant zu spät den Bedarf an Teilen plaziert. Der Lieferant musste diese Menge angeblich! über ca. 14 Monate! mittels Sonderschichten! (Samstag und Sonntag) herstellen. Die Teile wurden dann aus einem Low Cost Country mit dem Flugzeug eingeflogen und dann per Sonderkurier geliefert.

Eine Berechnung ergab, dass eine Preis-Erhöhung / Stück von ca. 193% vorlag.
➔ „De-Squeezing“ vs „Extra Mile gehen“

Auch diese Peis-Erhöhung wurden vom Einkauf nicht berücksichtigt.
➔ Keine Berücksichtigung der Zusätzlichen Kosten + Keine Netto-Betrachtung + …

Nachträglich konnte zweifelsfrei nachgewiesen werden, dass der Lieferant weder am Samstag noch am Sonntag gearbeitet hatte. Der Lieferant war zudem auf Basis seiner eigenen Unterlagen nur zu ca. 73% (und nur 2 Schichten) ausgelastet.

Zudem muss davon ausgegangen werden, dass der Lieferant per LKW geliefert hat.

Die Differenz LKW vs Flugzeug sowie Sonderschichten Sa / So vs normale Schichten Mo – Fr hat der Lieferant daher über ca. 14 Monate als „zusätzlichen Gewinn“ / „De-Squeezing“ realisiert.

In einem Land hat einer der 3 Top-Einkäufer gekündigt. Da ein Einstellungsstopp vorlag, übernahm nach ca. 9 Wochen eine Mitarbeiterin aus der Logistik diese Tätigkeit. Allerdings nur für ca. 4 Stunden / Tag.
Zudem hat sie die Tätigkeit als Einkäuferin aus der Logistik Abteilung wahrgenommen!
Der Gruppenleiter (Einkauf) hat sie i.d.R. nur einmal pro Woche persönlich für ca. 1 Stunde

Aus den Unterlagen der Zentrale geht hervor, dass nahezu 2 Jahre weder Savings noch Preis-Erhöhungen noch Preis-Reduzierungen angefallen sind. Das war jedoch, vorallem bei der vorliegenden Warengruppe, nicht nachvollziehbar.

Aus den lokalen Unterlagen, die der Zentrale zuvor nicht vorlagen, geht jedoch hervor, dass die Lieferanten nahezu alle Savings, die der Top-Einkäufer zuvor in ca. 3 Jahren realisierte, in weniger als 19 Monaten wieder zurückgeholt hatten.
➔ Keine Netto-Betrachtung + …

Eine weitere Verifizierung …

Ein Lieferant beliefert den Klient seit mehr als 3 Jahren mit einem Teil, das eine Ausschussrate von 30% – 50% hat, z.T. auch 100%. Der Lieferant hat ein Gutachten von einem namhaften Institut vorgelegt, aus dem hervorgeht, dass das Design vom Klient zu dieser hohen Ausschussrate führte.

Die Lösung:
Der Klient bestellte und bezahlte immer 150% – 200% der Teile. 30% – 50% der Teile werden dann verschrottet, in Einzelfällen auch 100%. Auch diese Kosten zur Verschrottung werden vom Klient übernommen.

Auch diese Kosten wurden nicht berücksichtigt.
➔ Keine Netto-Betrachtung + …

Für diese Teile wurden Savings von 21% aufgeführt.

Ein Qualitäts-Experte (ca. 34 Jahre K&E) hat das Qualitäts-Problem innerhalb von ca. 3 Wochen gelöst.
➔ Mehr als 3 Jahre (keine Lösung) vs ca. 3 Wochen (Lösung)?

– In einem 2. Step … ➔ Zusätzliche Savings
– In einem 3. Step … ➔ Zusätzliche Savings
– In einem 4. Step … ➔ Zusätzliche Savings

Widersprüchliches Vorgehen bei Preis-Erhöhungen vs Preis-Senkung
Es wurde nur dann eine Preis-Erhöhung berücksichtigt, wenn die Preis-Erhöhung über dem jeweiligen Nationalen- / Warengruppen-Preis-Index lag.
Lag die Preis-Erhöhung unterhalb von diesem Preis-Index wurden sogar Savings aufgeführt – obwohl natürlich eine Preis-Erhöhung vorlag.

Sind dann aber umgekehrt die Preise gesunken, dann wurde die gesamte Differenz der Preis-Reduzierung als Savings aufgeführt.
Es wurden daher u.a. auch Savings ausgewiesen, die zuvor nicht als Preis-Erhöhung aufgeführt wurden.
Eine Stichprobe von 5 Teilen ergab Fake-Savings in Höhe von ca. 19% – 34%.

Für zwei komplexe Module erfolgte eine „manuelle“ Kosten-Kalkulation.
Hier wurde u.a. festgestellt, dass die Kosten 24% / 37% niedriger waren als vom jeweiligen Lieferant angegeben.
Der Klient hat für die beiden Module Savings von 12% / 29% aufgeführt.
Anstatt Savings hätte man daher hier zwingend eine Kosten-Erhöhung von 24% / 37% aufführen müssen.

A Fool with a Tool is still a Fool:
Nachdem wir beide Module manuell kalkuliert hatten, haben wir dann beide Module nochmals, diesmal jedoch mit der „Kalkulations-Software“ von dem Klient, kalkuliert. Das Ergebnis war jedoch in beiden Fällen falsch.

Auf Basis von drei verschiedenen Workshops konnten zusätzliche Potentiale identifiziert werden.

Die Kosten konnten im 1. Step um 13% / 22% reduziert werden. Allerdings erst in einem neuen Projekt.
Der Klient wurde auch hier für diese Warengruppe als DER „Prefered Supplier“ festgelegt.
Umsatz und Gewinn sind danach deutlich gestiegen.

In einem Land wurde „Bestechung“ im Einkauf zweifelsfrei für ca. 7 Jahre nachgewiesen
– Die aufgeführten Preise waren 24% – 73% zu hoch.
– Zudem wurden Produkte und Dienstleistungen bezahlt, die nicht geliefert bzw. durchgeführt wurde
– …

Eine Wirtschaftsprüfer-Gesellschaft identifizierte einen Schaden in Höhe von ca. 23 Mio $.

Wenn man die „länderspezifischen Risiken“ sowie das Muster i.B. auf die übliche Vorgehensweisekennt, hätte man das Problem präventiv vermeiden können.
Diese Probleme sind seit den 90er Jahren bekannt.

In ca. 60% der Länder waren die aufgeführten Preise zu hoch, z.T. 20% – 30% z.T. aber auch >30%.
– Basis: „Manuelle“ Kosten-Kalkulation
– Selbst in der Zentrale waren die Preise, bis auf wenige Ausnahmen, zu hoch
11% der Savings wurden Nicht umgesetzt
– In der Regel lag eine Differenz von ca. 10% – 30% vor.
– Es wurden daher einerseits Nicht Realisierte Savings eingebucht, während andererseits die alten und zu hohen Preise Nicht als Preis-Erhöhung aufgeführt wurden
Für nahezu alle Savings existierte u.a. keine „seriöse“ Berechnung der Savings
– Die Höhe der Savings wurde daher auch von der Auswahl der Berechnungs-Methode beeinflusst

➔ CEO: „We are close to Toyota – The difference is less than 1,3%-Points (Savings)

➔ Consultant: Your true difference is huge! – You are sitting on a “Gold-Mine”

Ergebnis:

Assessment:
– Der Klient hat 4 von 100 Punkten realisiert, d.h. eine Lücke / Potential von 96 Punkten

– Der Fokus lag auf Preise, Preise, Preise + Hoffnung, Hoffnung, Hoffnung + Beten, Beten, Beten

– Es existierte noch nicht einmal die Operative Exzellenz!
– No „Prefered Customer“: Keiner der Top 10 Supplier / Werk wird für den Klient die „Extra Mile gehen“
– Ca. 90% der Top 10 Supplier / Werk haben den Klient als „Bad Customer“ bezeichnet

– „Einige“ Punkte waren weder dem CPO noch dem CEO bekannt!

Gesamt-Differenz: 1,3%-Points vs ???
Wie hoch ist die Gesamt-Differenz der Savings:
– Nachdem alle 43 Top-Punkte berücksichtigt wurden?

Approach:
– Der Umfang für das Assessment wurde vom Klient zweimal erweitert
– Zudem wurde z.T. sofort die ersten Maßnahmen zur Hebung der Potentiale gestartet
– …

Antworten:
– Nein – Die 21 Top-Punkte stammen nicht von 10 verschiedenen Klienten
– Es war auch kein KMU. Wir diskutieren ein Einkaufsvolumen von ca. 900 Mio €
– Nein – Es war auch kein „Extremes“ Beispiel
– …

➔ Das Ergebnis ist i.W. abhängig von Tiefe & Breite + Knowledge & Experience + …

Wenn man alle „Tricks, Strategien, Risiken, …“ seit den 90er Jahren aus eigener Praxis-Erfahrung kennt, dann weiss man natürlich, wie man in einem Assessment vorgehen muss.

Wenn man zudem selbst vor Ort, über Wochen bzw. Monaten in den einzelnen Ländern, u.a. als Leiter Einkauf mit Personalverantwortung bzw. als Werksleiter, gearbeitet hat, dann kennt man auch alle länderspezifischen „Besonderheiten“ sowie die üblichen Vorgehensweisen.

Zudem …

Außerdem …

Wenn auch Ihr Einkauf „Close to Toyota“ ist – Dann machen Sie bitte einen Selbst-Check: „Sollte“ nur 1 Minute dauern.

– Auf welchem „Qualitäts-Level“ bewegen Sie sich / Ihre Top 15 Lieferanten?
– Vergleichen Sie das Ergebnis mit Toyota / Toyota Lieferanten

100% meiner Klienten bewegen sich auf dem 1. + 2. Qualitäts-Level (DACH-Region)

Wenn auch Sie den 1. + 2. Qualitäts-Level realisieren – Dann können Sie Nicht „Close to Toyota“ sein
Das Gute daran: You are sitting on a “Gold-Mine”

Die Erfahrung aus mehr als 30 Jahren hat gezeigt, dass je ausführlicher, detaillierter, … das Assessment durchgeführt wird, desto höher waren die Savings.

Ansonsten mutiert das Projekt sehr schnell zu einem „Blindflug im Nebel“.

Zudem sprechen Sie auch erst Dann – „Die Sprache der Benchmarks“.
Der Benchmark nimmt das nach 3 Minuten wahr – Und was passiert dann?

Ihr Autor: Michael Seilberger

Mein Name ist Michael Seilberger, ich bin Einkäufer aus Leidenschaft, vorallem von dem Welt Klasse Einkauf der Benchmarks sowie der Entrepreneure. Aus meiner über 33 jährigen Tätigkeit für nationale sowie globale OEMs und Lieferanten aller Größenklassen, Branchen und Regionen habe ich jede Menge Erfahrungen, die ich in diesem Menü „Wissen“ teile.

Ich hatte u.a. die einmalige Chance, mehr als 12 Jahre ein 1:1 On The Job Training & Coaching von ex Toyota Sensei`s in Japan, USA und Europa wahrzunehmen.

Bis dato kann ich auf 47 Benchmarking Tours nur in Japan zurückblicken.

Von den ex Toyota Sensei`s lernte ich den Toyota Einkauf sowie den Japanischen Einkauf sowie u.a. auch das Toyota Entwicklungs System (TPDS)

Der WIN³-Einkauf wurde von mir vor ca. 30 Jahren entwickelt und kontinuierlich optimiert + perfektioniert sowie an die diversen Mega-Trends angepasst.

Der WIN³-Einkauf basiert i.W. auf:
1. Dem Japanischen System
2. Dem System der Benchmarks
3. Dem System der Entrepreneure

Seit 2005 berate ich Industrie-Unternehmen im Einkauf, insbesondere zur Transformation von dem Westlichen Einkauf zum WIN³-Einkauf.

Hier greife ich u.a. auch auf die WIN³-Entwicklung zu.

Ich kann insgesamt auf rund 140 erfolgreiche Projekte sowie ca. 300 Benchmarkings zurückblicken.

Wenn Sie Fragen, Anregungen, … haben oder Unterstützung brauchen: Rufen Sich mich an +49 173 874 16 38 oder senden Sie mir eine E-Mail michael.seilberger@win3-einkauf.de. Die Erstberatung ist kostenlos.