Preis-Reduzierung: Ohne Kosten-Reduzierung + Ohne Gegen-Strategien:
1. Der Westliche Einkauf – Wie hoch sind die „Total Costs of Squeezing“?
Was passiert mit dem Lieferant, der i.R. von Squeezing seine Preise reduzieren muss und dann aber nicht in der Lage ist, auch seine Kosten zu reduzieren?
Und – Der zudem auch keine / keine erfolgreiche Gegen-Strategien anwenden kann?
a) Kurzfristig ein Win-Lose – Mittelfristig ein Lose-Win – Langfristig ein Lose-Lose:
Ein Lieferant, der einer Preis-Reduzierung (Squeezing) zustimmen muss, ohne gleichzeitig seine Kosten in gleicher Höhe zu reduzieren, hat dann zmeist nur drei Optionen.
Jede einzelne dieser drei Optionen, führt aber zu einem Nachteil beim Kunden, d.h. der Westliche Einkauf schadet sich daher auch hier abermals selbst:
– Zuerst nur in Bezug auf Qualität, Service, Belieferung, Innovation, …
– Dann …
Dadurch steigt ferner aber auch kurz-/ mittelfristig (je nach finanziellem Polster) das Konkursrisiko bei dem Lieferant.
Nicht von ungefähr werden, je nach Land und Industrie, 15% – 35% der Lieferanten als „Zombies“ bezeichnet. In der Krise waren es z.T. sogar ca. 45% – 55%.
Aber: „Zombie-Lieferanten“ existieren nur im Westlichen Einkauf.
Wie hoch sind die Total Costs of Squeezing?
– Warum existiert im WIN3-Einkauf kein Squeezing und kein „Zombie-Lieferant“?
– Wie hoch sind die Total Potentials von No Squeezing?
b) Ein Lose – Lose Approach:
Sobald nur ein „großer“ oder mehrere „kleine“ Kapitalgeber den „Stecker“ ziehen, gehen bei dem Lieferant die Lichter aus – z.T. ganz ohne Vorwarnung.
Und dann wird es teuer – richtig teuer. Für den Westlichen Einkauf!
Was bleibt dem Lieferant denn auch anders übrig. Sobald er den Westlichen Einkauf auf seine finanzielle Situation bzw. Probleme aufmerksam macht, reagiert er sofort und tauscht den Lieferant aus. (Supplier Hopping)
Das weiss natürlich auch der Lieferant. Also hält er die Klappe und hofft, und hofft und hofft. Solange – bis es dann irgendwann zu spät ist.
– Wie hoch ist der Anteil von „Zombie“-Lieferanten – Westlicher Einkauf?
– Wie hoch sind die „Total Costs of Zombies“?
– Wer zahlt diese Kosten? Direkt / Indirekt – Früher / Später – …
c) Befehl & Kontrolle – Der ferngesteuerte Lieferant & die zusätzlichen Kosten:
Zudem werden nicht wenige dieser Lieferanten von ihren Kapitalgebern ferngesteuert. Die wichtigen Entscheidungen werden dann von anderen getroffen. Der CEO / CRO muss regelmäßig seine hoffentlich richtigen „Zahlen“ an die neue Zentrale senden.
Zumeist bekommt er auch noch einen „Aufpasser mit Team“ zur Seite gestellt. Zumeist nicht älter als seine eigenen Kinder. Auch die „nerven“ … und geben z.T. sogar auch die Strategie vor.
Zudem muss er sie auch noch bei Laune halten und gute Miene zum bösen Spiel machen. Denn sobald diese den Daumen senken …
Natürlich muss er die „Aufpasser“ auch noch bezahlen.
– Können Sie sich vorstellen welcher „Waste“ hier produziert wird?
– Die Top-Manager sowie die Besten der Besten Mitarbeiter verschwenden hier viel Zeit
– Zudem erfolgt eine negative Selektion bei den Mitarbeitern
d) Wer ist der CEO?
Top-Manager, Eigenkapital-Kapitalgeber, Fremdkapital-Kapitalgeber, Aufpasser, Aufsichtsrat, Berater, Wirtschaftsprüfer, Betriebsrat, …
Und – Verfolgt jeder einzelne, der hier mitreden darf, seine eigene „Hidden“ Agenda?
Aber – Nur einer muss die Verantwortung übernehmen – Dieser darf aber zumeist nicht (alleine) entscheiden.
Nicht selten wird auch nur noch via Rechtsanwalt miteinander kommuniziert u.a. Management vs Betriebsrat.
Oder – Die eine Gruppe blockiert die andere Gruppe, u.a. Fremdkapital vs Eigenkapital oder „altes“ vs „neues“ Management.
➔ Wie hoch sind die „Total Costs of Squeezing“? (TCS)
➔ Wie hoch sind die Savings, die der Einkauf erzielen muss, nur um die TCS zu decken?
e) Worst Case – Der Konkurs:
Spätestens wenn der Lieferant die Kreditlinie gerissen hat oder die Geduld der Eigen- bzw. Fremdkapitalgeber zu Ende ist, gehen i.d.R. die Lichter aus.
Zumeist ohne jede Vorwarnung.
Wenn der Lieferant in Konkurs geht, holt sich der Konkursverwalter dann zumeist die gesamten „Preis-Reduzierungen“ der letzten Jahre wieder zurück, zum Teil sogar in einem Step.
Die meisten Konkursverwalter gehen da ganz pragmatisch vor. Sie addieren einfach nur die „erzwungenen“ Preis-Reduzierungen der letzten Jahre – das war es schon – fertig ist das „Meisterwerk“. Ganz einfach. Dann geht die E-Mail raus an den Kunden.
Dieser Approach wird als „De-/ Re-Squeezing“ bezeichnet.
Eine Preis-Verhandlung? – Welche Preis-Verhandlung?
Die findet auch hier nicht statt. Sie wollen doch auch noch morgen und übermorgen Teile.
Immer mehr Konkursverwalter verlangen dieser Preis-Reduzierung sogar rückwirkend.
Auch der Konkursverwalter lebt in einem anderen Business-Kosmos und wendet u.a. ein anderes Geschäftsmodell an. Daher kann er jetzt so richtig „De-Squeezing“ betreiben.
Zudem …
➔ Wie hoch sind die „Total Costs of Squeezing“?
f) Die Perspektive der Kunden:
– Den meisten Kunden ist nicht bekannt, dass der Lieferant ferngesteuert wird
– Aber – Die Kunden haben die Total Costs of Squeezing selbst verursacht
Allein nur die Total Costs of Squeezing müssen eigentlich dazu führen, dass selbst der Westliche Einkauf das Squeezing sofort einstellt.
Aber:
Im Westlichen Einkauf sind die Total Costs of Squeezing nicht bekannt. Die ca. 100 Jahre alte + falsche Traditionelle Kosten-Rechnung kennt u.a. auch keine Total Costs of Squeezing.
g) Der WIN3-Einkauf – Der Radikal andere – gegensätzliche Vorgehensweise:
Im WIN3-Einkauf existiert „keine“ Preis-Reduzierung bzw. Squeezing. Der Fokus liegt auf der Kosten-Reduzierung.
Nur in sehr wenigen Ausnahmefällen (u.a. Commodity, Rohstoffe) … sowie nur wenn bestimmte Voraussetzungen vorliegen, erfolgt auch im WIN3-Einkauf eine „moderate“ Preis-Reduzierung.
h) Toyota vs Big 3 – Der radikal andere – gegensätzliche Approach:
Wie viele Strategische Lieferanten, die mehr als 50% / 75% von Ihrem Umsatz mit Toyota (Honda, Nissan) erzielen, sind in den letzten 50 Jahren in Konkurs gegangen? (USA)
Und nun vergleichen Sie diese Zahl mit GM, Ford und Chrysler? (USA)
The Hidden “Strategy” – Learning to See + to Understand:
– Existieren Werke, die nur für Toyota (und andere Japanische OEMs) produzieren?
– Existieren Werke, die nur für die Big 3 produzieren?
Das bedeutet – Ein zweifacher Vorteil / Nachteil für Toyota / Big 3:
– Nur Toyota realisiert die Vorteile
– Nur die Big 3 realisieren die Nachteile
i) Zwei Tochter-Unternehmen:
– Ich kenne ein Werk, das arbeitet nur für die japanischen OEMs
– Nur wenige Kilometer entfernt gibt es ein Werk, das nur für die Westlichen OEMs arbeitet
Beide produzieren das gleiche Produkt.
Was sind die Unterschiede?
– Operative-, Strategische- und Dominierende Exzellenz
– Umsatz, Marktanteil, Profit, …
– Mitarbeiter-Engagement, Kompetenz, …
– Die japanischen OEMs kennen das zweite Werk, … sowie alle Unterschiede
– Kennen auch die Westlichen OEMs das zweite Werk, …?
j) First Tier – Keine Transparenz i.B. auf seine Lieferanten:
Bei 1.200 – 1.800 und zudem auch noch global verteilten Lieferanten (allein nur auf der 1. Ebene) fällt es dem Kunden nicht ganz leicht, den Überblick über die „finanzielle Gesundheit der Lieferenten“ zu behalten.
Wenn dieser „Überblick“ überhaupt und dann auch vollständig und richtig vorliegt!
➔ Warum hat ein Westlicher First-Tier Supplier 1.200 – 1.800 Lieferanten?
➔ Vergleichen Sie diese Zahl mit Welt-Klasse OEMs / First Tiers
Und wer glaubt denn wirklich, dass ein Lieferant in Indien, China, Ost-Europa, … oder Brasilien, Mexiko seine Kunden in Deutschland über seine Probleme informiert?
k) Supplier Hopping vs Supplier Development:
Wenn ein Lieferant ein Problem hat, dann existieren abermals zwei radikal andere – gegensätzliche Vorgehensweisen.
Bitte vergleichen Sie den Westlichen Approach „Supplier Hopping“ mit dem Approach von Toyota bzw. dem WIN3-Einkauf „Supplier Development“.
l) The Total Costs vs The Total Potentials:
Wie hoch sind z.B.:
– The Total Costs of No Trust? vs The Total Potentials of High Trust?
– The Total Costs of „Supplier Hopping“ vs The Total Potentials of Supplier Development?
– The Total Costs of Acquisition vs The Total Potentials of Long Term Cooperation
Alle Unternehmen mit einem WIN3-Einkauf sind sich auch dieser Kosten bzw. Potentiale bewusst.
Alle Unternehmen mit einem Westlichen Einkauf (ca. 100 Jahre alte + falsche Kosten-Rechnung) treffen eine Entscheidung ohne Kenntnis dieser Kosten bzw. Potentiale.
Sie benötigen zwingend eine moderne + ehrliche Kosten-Rechnung.
m) Das Ergebnis von dem WIN3-Einkauf:
1. Viele Zusätzliche Potentiale (Kosten + Erlöse)
2. Keine Zusätzliche Kosten
n) Das Ergebnis von dem Westlichen Einkauf:
1. Keine Zusätzliche Potentiale (Kosten + Erlöse)
2. Hohe Zusätzliche Kosten
Wie wollen Sie mit dem Westlichen Einkauf überleben?
Sobald Sie erstmals über eine moderne + ehrliche Kosten-Rechnung verfügen und einerseits alle Total Costs sowie andererseits alle Total Potentials „sehen“ + „verstehen“ wollen Sie nur noch eins.
Sofort eine Transformation vom Westlichen Einkauf zum WIN3-Einkauf.
Ihr Autor: Michael Seilberger
Meine Berufserfahrung – Mehr als 30 Jahre Praxis, Praxis, Praxis
- Ca. 14 Jahre im Einkauf & Entwicklung bei einem OEM Automotive
- Ca. 18 Jahre als Berater, i.W. für Einkauf + Entwicklung
z.T. aber auch temporär als Werksleiter, CRO, CEO, CPO, VP Entwicklung: u.a.
- Werksleiter in China (6 Monate)
- COO in Mexiko (5 Monate)
- CRO in Rumänien (3,5 Monate)
Michael Seilberger
Ich bin daher in Vier Welten zu Hause:
- 1. Industrie
- 2. Beratung
- 3. OEM
- 4. Lieferant
Realisieren auch Sie mit dem WIN3-Einkauf ein radikal ANDERES Ergebnis
Ich hätte Spaß daran, alle Ihre schlafenden und versteckten Potenziale zu heben. Sie auch?
Prima, Dann sollten wir sprechen: