Meine Top 15 (25) Savings Probleme im Westlichen Einkauf

Meine Top 15 (25) Savings Probleme im Westlichen Einkauf:

Im Rahmen von einem Offsite mit Managern aus der Industrie diskutierten wir die Top 25 Savings Probleme im Westlichen Einkauf.

Der Fokus lag auf einer lebendigen und ehrlichen Diskussion nicht auf einem Vortrag!

Einige Punkte wurden sehr kontrovers, z.T. etwas überzogen bzw. provozierend diskutiert.


Nachfolgend eine kurze, z.T. auch nur stichpunktartige, Zusammenfassung der Top 15 Savings Probleme im Westlichen Einkauf, i.d.R. mit einem Fokus auf die Automobil-Industrie.


Wie Ihnen sicherlich bekannt, stellt sich die Situation für den WIN3-Einkauf zumeist „radikal ANDERS dar. Diese Diskussion wird hier nicht berücksichtigt.


Zu einem besseren Verständnis der nachfolgenden Top 15 Savings Probleme im Westlichen Einkauf, möchte ich Sie auf die zusätzlichen Informationen im Menü „Wissen“ aufmerksam machen.

Meine Top 15 (25) Savings Probleme im Westlichen Einkauf:

1. De-Globalisierung → 45% – 65% der Savings sind jetzt weg:

Aufgrund von dem ESG Gesetz sowie den Lieferproblemen in der letzten Krise (Corona und Krieg) erfolgt in Deutschland eine Umstellung vom Global Sourcing zum Lokal- / Regional Sourcing.

Aber:
Viele Unternehmen mit dem Westlichen Einkauf erzielen 45% – 65% ihrer Preis-Reduzierung auf Basis von Global- / Low Cost Country Sourcing.
Diese Preis-Savings existieren nach der De-Globalisierung nicht mehr. Und können auch nicht kompensiert werden. Zumindest nicht mit dem Westlichen Einkauf.

Bei einem Einkaufsvolumen von 55% – 85% ist der Einkauf ein / der größte Hebel zum Erfolg von dem Unternehmen.

Sollten diese Unternehmen daher nicht in der Lage sein, in ähnlicher Höhe ihre Preise zu erhöhen sowie ihre Kosten zu reduzieren, sind sie nicht mehr wettbewerbsfähig:


Global
i.B. auf die Wettbewerber, die nicht von dem ESG Gesetz bzw. den Lieferproblemen betroffen sind.
Lokal i.B. auf die Wettbewerber, die höhere Preise erzielen sowie ihre Kosten reduzieren.


Eine Reduzierung der Savings (Gewinn) in Höhe von 45% – 65% führt i.d.R. dazu, dass diese Unternehmen ums Überleben kämpfen, aus dem Markt ausscheiden oder von den Wettbewerbern übernommen werden.

Und Bitte – Vergessen Sie nicht: 1 € Saving = 1 € Gewinn.


– Warum wenden so viele Unternehmen Global Sourcing als ein / den Hebel für Savings an?
– Was sind die Vorteile / Nachteile von Global Sourcing?
– Welche weitere Hebel für Preis- / Kosten-Reduzierung existieren?

→ Wenden die Benchmarks Global Sourcing als ein / den Hebel für Savings an?

2. De-Squeezing: Vom Käufer-Markt zum Verkäufer-Markt → Vom Krieger zum Bittsteller → Konfrontation (Wirtschafts-Krieg) vs Kooperation (Partnerschaft):

Im Westlichen Einkauf schlägt das Pendel wieder zurück. Der Markt sowie die Spielregeln haben sich abermals um 180 Grad geändert.


a) Von der Einkaufs-Macht zur Verkaufs-Macht:

Die Macht vom Einkauf wandert wieder zurück zum Verkauf. Jetzt diktiert der Verkäufer zumeist wieder die Preise.
Davon sind nahezu alle strategischen Warengruppen bzw. Lieferantentypen betroffen.


Welche Einkaufs-Macht können Sie bei den nicht-strategischen Warengruppen bzw. Lieferantentypen (i.d.R. Commodity) ausüben, bei denen Sie noch über eine Einkaufs-Macht verfügen?

Und – Was sind die diesbezüglichen Konsequenzen?, insbesondere wenn sich ein Lieferant bereits seit Jahren in der Abwärtsspirale befindet.


b) Keine Savings – Sondern Preis-Erhöhungen:

Egal, wie Sie sich jetzt mit dem Westlichen Einkauf abmühen. Echte + Netto + GuV Savings sind nicht mehr drin. Im Gegenteil. Ihr Lieferant setzt Ihnen die Pistole auf die Brust und treibt die Preise – Immer weiter nach oben.


c) Vom Super-Warrior zum Bittsteller (Balloon- / Pussy Cat Tiger):

Selbst die einst so gefürchteten Super-Warriors der Mega-OEMs aus der Automobil-Industrie, die diese Verschiebung der Machtverhältnisse zumeist selbst verschuldeten, stehen dem De-Squeezing der Lieferanten (Verkaufs-Macht) zumeist machtlos gegenüber.

Sie müssen Preis-Erhöhungen … sowie lange Lieferzeiten (u.a. Chips, Batterie, Software) schlucken.

Die OEMs haben auch auf die Entwicklung ihrer Teile beim Lieferanten immer weniger bzw. keinen Einfluss und müssen z.T. sogar Standardprodukte selbst für strategische Warengruppen (u.a. Chips) akzeptieren.
Diskutieren wir Potentiale (Kosten, Performance, …) von 15% – 50%?

Wie es besser geht (u.a. Chips), zeigt z.B. Apple oder Toyota.


Der Einkäufer wird von den Verkäufern heute vielfach als Balloon Tiger bzw. Pussy Cat Tiger bezeichnet.
Der Rottweiler Approach funktioniert jetzt nicht mehr.


d) Der Aufstand der Zwerge:

Selbst die KMUs (u.a. ein Hidden Champion mit ca. 270 Mitarbeitern) holen sich jetzt alle Preis-Reduzierungen aus den letzten Jahren wieder zurück. Auch von den Mega-OEMs!


e) 1 – 2 Preis-Erhöhungen pro Jahr
:
Zudem gibt es wieder die aus der Vergangenheit bekannten 1 – 2 Preis-Erhöhungen pro Jahr. Die älteren Einkäufer können sich sicherlich noch an diese Zeiten erinnern, als die Lieferanten nur noch die Mengen „verteilten“ nicht aber die Preise diskutierten.


f) Vom Preis-Kampf zum Mengen-Kampf:

Die primäre Aufgabe vom Einkäufer besteht jetzt wieder darin, sicherzustellen, dass er mit der gewünschten Menge auch tatsächlich vom Lieferant beliefert wird.

Der Einkäufer nimmt daher jetzt wieder die Rolle von einem Logistiker wahr.
Ja – Die älteren Einkäufer kennen diese Rolle noch.

Auf die Preise / Kosten hat der Einkäufer jetzt keinen Einfluss.


g) Keine Gegen-Maßnahmen:

Für den Einkauf existieren nur wenige Gegen-Maßnahmen. Und diese sind zumeist mit hohen Investments, Ressourcen, … verbunden. Und greifen auch erst mittel- bis langfristig.

Aber – Mittel- bis langfristig existieren viele Lieferanten bereits nicht mehr – Oder nur noch als Zombie.

Ferner …


– Stellen Sie jetzt fest, dass die Top Lieferanten bereits vergeben sind?
– Welchen Added Value (Netto) können Sie Ihrem Lieferant anbieten?
– Wie wollen Sie im Verkäufer-Markt eine Preis-Reduzierung bei Ihrem Lieferant durchsetzen?

→ Sie erzielen Keine Echten + Netto + GuV Savings
→ Sondern müssen sogar Preis-Erhöhungen schlucken!


h) Konfrontation vs Kooperation:

Ein ehemaliger CEO von einem OEM hat die Konfrontation zwischen Einkauf und Verkauf einmal als „Wirtschaftskrieg“ bezeichnet. Wir befinden uns in einem Krieg mit den Lieferanten.

– Wie hoch sind die Total Costs der Konfrontation vs die Total Potentials der Kooperation?
– Wie lange dauert es bis Sie nur die Kompetenzen für „Kooperation“ aufgebaut haben?
– Und – Können Sie einen „Krieger“ zum „Partner“ transformieren?


i) Der Westliche Einkauf ist ein Null-Summen Spiel:
(Best Case)
Je nachdem, ob die Einkaufs- bzw. Verkaufs-Macht temporär existiert, gewinnt einmal der Einkauf (Squeezing) und das nächste mal wieder der Verkauf (De-Squeezing).

Der Westliche Einkauf ist daher langfristig – Im Best Case – Nur ein Null-Summen Spiel!
Im Westliche Einkauf existieren daher nur Verlierer, keine Gewinner!


Die optimale Strategie wäre daher:

– „Nicht zu spielen!“ bzw. den Westlichen Einkauf nicht anzuwenden

– Zumindest wäre das die Strategie von Kollege „KI“
– Der Westliche Einkauf spielt jedoch noch immer das Null-Summen- / Verlierer-Spiel

→ Ist Konfrontation der dominierende Approach im Westlichen Einkauf?


j) Ein Beispiel – Klein gegen Groß:

Ein First Tier Automobil-Lieferant (Umsatz ca. 1 Mrd €) wurde kurz nach SOP von seinem Oligopol-Lieferant (Umsatz ca. 0,2 Mrd €) informiert, dass der Preis ab sofort um 27% steigt.

Der First Tier muss innerhalb von 4 Wochen diesem neuen Preis zustimmen, ansonsten wird die Lieferung eingestellt.
Der Second Tier Lieferant wird die Kapazität dann einem anderen Kunden zur Verfügung stellen.


Der OEM selbst hat jede Preis-Erhöhung von dem First Tier Lieferant abgelehnt.


→ Was sind Ihre Optionen als „großer“ First Tier Automobil-Lieferant?


Sie dürfen sich bedanken, dass der „kleine“ Oligopol-Lieferant den Preis nur um 27% erhöht und Sie – bis zur nächsten Preisrunde – weiterhin beliefert.


Natürlich können Sie auch Ihren Rechtsanwalt und das Gericht anrufen …


Und was passiert dann?

– Fällt dann zufällig ein Werkzeug vom Stapler?
– Explodieren die Qualitäts-Probleme?
– …

Ja – Der smarte Einkäufer ballt besser die Faust in der Tasche und schluckt die Kröte runter.

3. Disruption → Das neue Ecosystem: Die Neuen Player → Die Neuen Spielregeln:

– Was sind die Herausforderungen i.B. auf das radikal andere Geschäftsmodell?
– Definiert jeder „Player“ sein eigenes Ecosystem?
– Werden selbst die Mega-OEMs zum Blech-Lieferant degradiert?, z.T. von Start Ups
– Dominiert eine App von einem Schüler eine ganze Industrie? – Alle Mega OEMs?


Und – Der Westliche Einkauf:

– Funktioniert noch nicht einmal i.B. auf das „Traditionelle Auto“
– Welche zusätzlichen Herausforderungen verursachen die „Neuen Player“?


a) Auto-Industrie: Smartphone auf Rädern, E- / Solar-Car, Selbstfahrende Autos:

Auch die High Tech Lieferanten, Software Lieferanten, Service Provider, … sogar die Start-Ups diktieren im Westlichen Einkauf den Super-Einkäufern der Mega-OEMs die Spielregeln.
Die Preise werden auch hier nicht verhandelt, sondern vom Lieferant einseitig vorgegeben.

Auch hier werden die Preise regelmäßig erhöht, z.T. via E-Mail.

– Wie hoch ist das Einkaufsvolumen i.B. auf E / E / SW?
– Verdoppelt sich das Einkaufsvolumen (Software + Chips) nochmals in den nächsten 5 Jahren
– Wird das restliche Einkaufsvolumen (Commodity) via KI eingekauft?
– Besteht der Einkauf zu 90% aus Nerds bzw. dem Kollege KI?
– Was sind die Quellen für die Kosten-Reduzierung?


Wenn 2025 die Neuen Player 25% – 65% von Ihrem Einkaufsvolumen determinieren. Welche Strategien haben Sie diesbezüglich bereits vor 5 Jahren umgesetzt?
→ Was ist der Status Quo?


Aber: Ist es nicht so, dass die meisten Lieferanten auf dieses Szenario überhaupt nicht vorbereitet sind.


Ja: Wenn wir täglich ums nackte Überleben kämpfen, dann können wir uns nicht den Luxus erlauben, mittel- und langfristig zu planen.
Zudem fehlen uns die Ressourcen. (Mitarbeiter, Kapital, Zeit)


Und – Diese Disruptionen sind nur der Anfang!


b) Auto-Industrie: CASE, Smart City, Living / Woven City, Moox, Flying Car, …:

Was sind die nächsten Disruptionen in der Auto-Industrie 2025 / 2030?

– CASE
– Smart City / Living (Woven City)
– Moox
– Flying Car
– …

→ Wie verändern diese Disruptionen die Welt von dem Westlichen Einkauf?
→ Was ist Ihre Vision, Strategie und Plan für 2030 / 2050?


– Und – Wenn Sie heute erst starten, ist es nicht bereits zu spät?
– Welche Investments, Ressourcen, … sind notwendig?
– Wieviele OEMs, Lieferanten können hier noch mitspielen?


– Selbst wenn Sie überleben, wie wollen Sie mitspielen, wenn Sie kein Ecosystem finden?
– Sind die besten Plätze bereits vergeben?


Und – Das sind nur die bereits bekannten Disruptionen.
Viele weitere Disruptionen befinden sich bereits in der Diskussion.
Weitere sind in der Planung.


c) Wie ist der Status Quo von dem Westlichen Einkauf i.B. auf das „Traditionelle Auto“?

Können Sie für Traditionelle Einkaufs-Teile (PCBA, Steuergerät, Sensor, Software, …):
– Die Kosten „richtig“ kalkulieren?
– Die Entwicklung, Qualität, Produktion, … optimieren?


Mein aktueller Klient kann z.B. noch nicht einmal die Kosten für einfache Teile kalkulieren, die seit ca. 100 Jahren im Auto verbaut werden. U.a. Teile aus Gummi, Metall, Kunststoff.

Und – Wenn Sie noch immer die ca. 100 Jahre alte + falsche Traditionelle Kosten-Rechnung anwenden, dann können Sie kein richtiges Ergebnis erwarten.


– Ist der Westliche Einkauf nicht schon bereits mit den Traditionellen Teilen überfordert?
– Der Lieferant kennt alle Ihre „Schwachstellen“. Und was passiert dann?
– Wie lange dauert es bis Sie „nur“ diese Fach-Kompetenz aufgebaut haben?
– Sie müssen zudem eine ehrliche + moderne Kosten-Rechnung einführen


d) Was ist der Added Value von dem Westlichen Einkauf?

Nur i.B. auf das Traditionelle Auto:
1. Traditionelle Teile: Gummi, Metall, Kunststoff, Glas, …
2. Traditionelle Elektrik / Elektronik: PCBA, Sensor, …
3. Traditionelle Software: Motor- und Getriebesteuerung, …


Viele Einkäufer, stellen nach einer kurzen, zumeist emotionalen Diskussion fest, dass das Westliche Einkaufs System kein Added Value realisiert.
Weder i.B. auf das eigene Unternehmen noch i.B. auf die Lieferanten.


Und – Wie viele Einkäufer sind heute noch in der Lage, zumindest die Zeichnung zu lesen bzw. die Spezifikation zu falsifizieren.

Nach Aussage von Experten weisen z.B. im Westlichen Einkauf:
– ca. 73% der Zeichnungen Fehler auf
– ca. 91% der Zeichnungen sind nicht optimiert


→ Wie wollen Sie mit dem
Westlichen Einkauf in dem neuen Ecosystem überleben?
→ Wenn Sie im Westlichen Einkauf bereits mit den Traditionellen Teilen überfordert sind?

4. Fake Savings → Life- / Long Time Contract:

a) 3 X 5% Preis-Reduzierung? vs 3 X 5% Preis-Erhöhung!
Die Preis-Reduzierung i.B. auf den Life- / Long Time Contract hat der smarte Lieferant bereits vorher eingepreist.
Oder noch smarter via Design hineinentwickelt bzw. via Design Changes vor und nach SOP.
Oder …


Das sind Fake-Savings bzw. die Gegen-Maßnahmen der smarten Lieferanten.
Eine „True Cost Calculation“ beweist das sofort.
Nicht wenige Verkäufer bestätigen das ebenfalls.


Woher sollen die jährlichen Savings (Netto) von z.B. 5% und dann auch noch über 3 Jahre denn herkommen (5Ms), insbesondere wenn die Optionen und die Freiheitsgrade für Kosten-Reduzierung beim Lieferant aufgrund der Vorgaben von dem Einkauf bzw. der Entwicklung sehr begrenzt sind.

Zudem sind die Ressourcen auf beiden Seiten limitiert, es fallen hohe zusätzliche Kosten an, …


Wann haben Sie zuletzt mit dem Westlichen Einkauf eine Echte + Netto + GuV Kosten-Reduzierung von 3 X 5% realisiert?

– Wenden Ihre eigenen Verkäufer die gleiche Strategie an?
– Diskutieren wir eine Preis-Reduzierung oder Preis-Erhöhung von 3 X 5%?


– Wie realisieren die Benchmarks diese Kosten-Reduzierung?
– Wie diskutieren nur Kosten-Reduzierung – Kein Squeezing


– Können Sie mit dem Westlichen Einkauf diese Strategien, Methoden, … auch anwenden?


b) Start-Preis 100 + Preis-Erhöhung i.d.R. 10% – 20%:

– Sie starten mit einen Basis-Preis (100%) sowie + 3 X 5%
– Sie dürfen keine Savings – Sondern müssen sogar eine Preis-Erhöhung von 3 X 5% aufführen
– Realisieren Sie noch Savings, wenn Sie diese Preis-Erhöhung von 3 X 5% berücksichtigen?

– Starten Sie / die Benchmarks mit 100% oder 120%?


c) Die „Gift-Pillen“: Win-Lose + Lose-Win = Lose-Lose → Waste:

Bei einigen Klienten wurden z.B. „Kosten“ von dem Lieferant bewusst in das Design (Zeichnung, Spezifikation) hineinentwickelt, die später z.T. wieder von dem Lieferant herausgenommen werden.

Zudem wird das Design von den smarten Lieferanten auf die spezifischen Rahmenbedingungen von dem Lieferant optimiert, u.a. Maschinen und Tools.

– Und – Wer (Lieferant / Kunde) verbucht die Savings bzw. die Nachteile?

Außerdem …


– Finanziert der Einkauf damit selbst die jährlichen Savings?
– Wenden die Lieferanten diese Strategien nur im Westlichen Einkauf an?


d) Der WIN-WIN-WIN-Einkauf vs Der Lose-Lose-Lose-Einkauf:

Als Experte erkennt man diese „Gift-Pillen“ natürlich sehr schnell, insbesondere wenn man einige Jahre in der Entwicklung gearbeitet hat. Und …

Ich frage mich dann immer.

Warum spielen wir noch immer das „Katz und Maus Spielchen“? – Das ist doch alles „Waste“!

Warum können wir diese „Kreativität“ der Lieferanten nicht i.R. von einem WIN-WIN-WIN-Approach anwenden, u.a. zur Kosten-Reduzierung oder Problem-Lösung?

Ja – Aber: Das sind nun mal die Konsequenzen von dem Lose-Lose-Lose-Approach im Westlichen Einkauf.


Denn – Im Westlichen Einkauf versucht ein „Spieler“ den anderen „Spieler“ über den Tisch zu ziehen. Und i.d.R. gewinnt nicht immer der „Spieler“ mit der maximalen Einkaufs-Macht, sondern der „smarte Spieler“.


Und – Sie ahnen es bereits schon.
Im WIN3-Einkauf existieren keine „Gift-Pillen“ und auch kein „Katz und Maus Spielchen“.

Die gemeinsame „Kreativität“ aller Wertschöpfungs-Partner wird nur zur Kosten-Reduzierung oder Problem-Lösung angewendet.


e) Die Perspektive von dem Kunden:

Die angebliche Preis-Reduzierung auf Basis von einem Life- / Long Time Contract ist aktuell bei vielen Unternehmen eine / die Hauptquelle für Savings!

Denn – Die anderen Quellen für Preis-Reduzierung, wie z.B. Preisverhandlung, Global Sourcing, … existieren nicht mehr.


f) Die Perspektive von dem Lieferant:

Ein Lieferant, der diese Preis-Reduzierung i.B. auf den Life- / Long Time Contract nicht von Anfang an einpreist, hat i.W. 3 Optionen. Alle zum Nachteil vom Einkauf.

Auch hier verursacht der Einkauf abermals wieder selbst zusätzliche Kosten. Letztendlich schadet er sich damit nur selbst.


g) Ein Teilnehmer:

Eigentlich müssten wir (Westlicher Einkauf) daher im eigenen Interesse den Lieferant auffordern, diese Preis-Reduzierung i.B. auf den Life- / Long Time Contract bereits von Anfang an im Start-Preis zu berücksichtigen, d.h. wir Starten mit 120%.

– Ist das nicht vollkommen irrational?
– Nein – Wenn man Alle Total Costs berücksichtigt

– Aber: Im WIN3-Einkauf starten Sie mit 100%
– Die einzig richtige Entscheidung ist daher – Eine Transformation zum WIN3-Einkauf

5. Der „Lopez-Effekt“ → Die vom Einkauf selbst verursachten „zusätzlichen“ Kosten:

a) Der Lopez-Effekt:
Selbst die Einkäufer der Mega OEMs ballen die Faust in der Tasche und müssen dennoch ohnmächtig mitspielen, wenn Ihnen Ihre Lieferanten abermals eine Preis-Erhöhung via Email mitteilen.

Doch trotz der diversen Preis-Erhöhungen stehen dennoch nicht wenige Lieferanten auf der Kippe oder sind bereits aus dem Markt ausgeschieden.

Zudem sinkt permanent die Qualität, … und Service gibt‘s auch nicht mehr.
Innovation – welche Innovation.

– Hat der Lopez-Effekt zugeschlagen?
– Haben Sie die falschen Lieferanten ausgesucht?


b) Weitere zusätzliche Kosten:

Aber – Es kommt noch schlimmer:
– Denn: Es existieren noch weitere „zusätzliche“ Kosten


Wie hoch sind z.B. die Total Costs of Acquisition (TCA)?

– Vorallem die „Hidden + In-Direct Costs“ (u.a. 5Cs, 3Ks, Lk, LL)

→ Berücksichtigen Sie diese Kosten?


Hidden Costs:

Bei den „zusätzlichen“ Kosten müssen Sie auch die „Hidden Costs“ berücksichtigen. Diese sind zumeist höher als die „Sichtbaren Kosten“.

– Wie hoch sind z.B. nur Ihre Hidden Costs i.B. auf „Supplier Hopping“?
– Wenn Sie Ihre TCA berechnen, werden Sie dann „Supplier Hopping“ sofort beenden?


c) Die Total Costs vs Die True + Net + P&L Savings:

– Wie hoch sind Ihre gesamten „zusätzlichen“ Kosten? (ETE + WLC + WVAC)
– Berücksichtigen Sie auch die Total Costs of Lost Opportunities?
– Sind Ihre „zusätzlichen“ Kosten höher als Ihre True + Net + P&L Savings?
– Realisiert Ihr Einkauf Negative Savings?

6. Die „Total Costs of Poor Quality“? → Von „Brutto“-Savings Zu „Netto“-Savings:

Die bekanntesten „zusätzlichen“ Kosten sind seit ca. 75 Jahren die TCPQ.
Auf Basis von Qualitäts-Guru`s belaufen sich die TCPQ i.d.R. auf 3% – 5%. (i.B. auf den Umsatz)

Sie müssen daher zuerst im Einkauf eine Echte + Netto + GuV Kosten-Reduzierung von 5% – 7% realisieren – Nur um die vom Einkauf selbst verursachten “zusätzlichen“ Kosten (TCPQ) zu decken!

– Ja – Allein nur aufgrund Ihrer TCPQ realisieren Sie keine Savings

– Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 5% – 7%-Punkte abziehen?
– Realisieren 90% keine Savings, sondern müssen sogar Kosten-Erhöhungen akzeptieren?


a) TCPQ – Welt-Klasse vs Kreis-Klasse:

Qualität vs Kosten:
–  3,4 PPM: <1% (Umsatz)
– 233 PPM: >5% (Umsatz)

Die Qualität determiniert die zusätzlichen Kosten:
– Je besser Ihr Qualitäts-Level desto niedriger sind Ihre TCPQ
– Beträgt der Unterschied Welt- vs Kreis-Klasse ca. 7%-Punkte (Savings)?
– Nur i.B. auf Qualität?

– Wann haben Sie vs Toyota erstmals 3,4 PPM realisiert?


b) Berechnung der PPMs – Von 40 – 110 PPMs zu 2% – 3%:

– Nicht wenige meiner Klienten teilen mir mit, dass Sie in der Produktion 40 / 110 PPM erzielen!
– Aber: Nicht selten landen wir bei 2% – 3%, z.T. sogar bei 4% – 5%

→ Warum?

Und:
– Die meisten haben bereits vor 20 – 35 Jahren Lean Manufacturing eingeführt?
– Aber: Auf Basis von dem Ergebnis – Existiert kein Lean Manufacturing

7. Wie hoch sind Ihre „versteckten / akzeptierten / verrechneten / …“ Preis-Erhöhungen?

Auf Basis der rund 100 Jahre alten + fehlerhaften Kosten-Rechnung werden die Preis-Erhöhungen:

• z.T. falsch berechnet bzw. als alternativlos bezeichnet
• z.T. in den Overheads oder in den anderen Abteilungen aufgeführt / versteckt
• via Sonderkonto (CEO, COO), schwarze Kasse, … finanziert
• z.T. aber auch bewusst versteckt, verrechnet, verschoben, …
• Oder einfach nur per Definition – wegdefiniert


Ja – Auf dem Papier sieht das erst mal gut aus.
Aber spätestens nach einem kurzen Blick in die GuV – Folgt dann ein Schock auf den anderen.


Auf Basis von Experten belaufen sich die „versteckten“ Preis-Erhöhungen i.d.R. auf 2% – 6%, abhängig von der Kosten-Rechnung, dem Controlling, den aktuellen Rahmenbedingungen, dem vorhandenen Potential zur Kosten-Reduzierung, dem Maturity Level, dem Einkäufer, …

– Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 2% – 6%-Punkte abziehen?

– In der Krise (Corona, Krieg) lagen die „versteckten“ Preis-Erhöhungen z.T. bei 20% – 70%


Die Preis-Erhöhung wurden in der Krise z.T. als „krisenbedingt“, „De-Squeezing“, … definiert und daher einfach wegdefiniert – d.h. nicht berücksichtigt.


Andere haben den richtigen „Preis-Index“ berücksichtigt bzw. kreiert und z.T. sogar Savings ausgewiesen, obwohl tatsächlich die Preise gestiegen sind.

8. Fake-Saving: u.a. Cost-Avoidance:

Obwohl Cost Avoidance zweifelsfrei Fake-Savings sind, führen noch immer 35% – 45% der Unternehmen Cost Avoidance als Saving auf, zumeist in einer Höhe von 25% – 35%. (i.B. auf die Savings)

In der Corona Krise sind die Cost Avoidance dann bei einigen Unternehmen zumeist sogar auf 55% – 80%, z.T. sogar 100% angestiegen.
Nach der Krise fallen die Cost Avoidance dann immer wieder zurück. Aber zumeist nicht auf das ursprüngliche Niveau.

Auch dieser Punkt beweist, dass die alte Kosten-Rechnung beliebig manipuliert werden kann.
Jeder smarte Einkäufer kann Cost Avoidance sehr schnell und sehr einfach selbst „produzieren“.

– Akzeptieren Sie Cost Avoidance als Savings?
– Können Sie Cost Avoidance in Ihrer GuV nachweisen?

9. Die ca. 100 Jahre alte + fehlerhafte Traditionelle Kosten-Rechnung:

a) Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings vs Echte + Netto + GuV Savings:
Aber: Warum zeigt die ca. 100 Jahre alte + fehlerhafte Traditionelle Kosten-Rechnung noch immer eine Kosten-Reduzierung an, obwohl doch tatsächlich eine Kosten-Erhöhung (moderne + ehrliche Kosten-Rechnung) angefallen ist?

– Diskutieren wir Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings oder Echte + Netto + GuV Savings?

– Wie können Sie die Savings richtig berechnen
– Wenn Sie eine fehlerhafte Kosten-Rechnung anwenden?


Warum wendet der Westliche Einkauf noch immer die ca. 100 Jahre alte + fehlerhafte Traditionelle Kosten-Rechnung an!
Die Traditionelle Kosten-Rechnung hat ebenfalls „einige“ System-Fehler. Auch sie kann daher nicht / nur bedingt funktionieren.

In der Traditionellen Kosten-Rechnung existiert z.B. weder eine verbindliche Definition von Kosten-Reduzierung bzw. Preis-Erhöhung noch wie diese berechnet wird, noch … .


Zumeist existiert noch nicht einmal eine Differenzierung zwischen Preis und Kosten.

– Die (Price- / Cost-) Savings sind daher beliebig manipulierbar!

– Sie müssen zuerst eine moderne + ehrliche Kosten-Rechnung einführen
– Erst dann – Können Sie die Savings richtig berechnen


b) Projekt-Einkauf:

Die Situation im Projekt-Einkauf ist zudem deutlich komplexer als im Serien-Einkauf.
Im Projekt-Einkauf existieren z.B. i.d.R. 3 – 5 verschiedene Methoden zur Berechnung der Savings.
Je nach der verwendeten Methode, erzielt man 3 – 5 unterschiedlichen Savings.

– Sind das auch alles nur Fake-Savings?
– Und – Wie hoch sind nun die „Echten“ Savings?
– Wie groß ist die Differenz – Fake-Savings vs Echte Savings?

– Werden im Westlichen Einkauf ca. 94% der Savings falsch berechnet?


c) Krise vs Normale Situation:

Auch für das widersprüchliche Vorgehen im Westlichen Einkauf (Preis-Erhöhungen in der Krise vs Preis-Reduzierung vor und nach der Krise) existiert weder eine Definition noch …. noch …

Das Vorgehen ist daher ebenfalls willkürlich, z.T. sogar vom jeweiligen Einkäufer bzw. Controller abhängig.

In der Krise waren die Unterschiede immer größer als vor und nach der Krise. Allein nur diese unterschiedliche Behandlung der Savings beweist, dass die Savings beliebig beeinflussbar sind.


d) Brutto Savings vs Netto Savings:

Ferner akzeptiert der Westliche Einkauf z.B. auch eine Preis-Reduzierung auf Basis von „Squeezing“ (Einkaufs-Macht). Die diesbezüglichen negativen Konsequenzen (u.a. Qualität, Belieferung, Innovation) werden jedoch nicht berücksichtigt. Auch dieses Vorgehen ist widersprüchlich.

– Sind diese „zusätzlichen“ Kosten höher als die Savings, u.a. TCPD?
– Werden Brutto-Savings und keine Netto-Savings ausgewiesen?
– Wie hoch ist die Differenz Brutto- vs Netto-Savings? (>10%-Punkte?)


e) Sonstiges:

Zudem müssen Sie noch weitere Punkte berücksichtigen, mit denen die Savings beeinflusst werden, wie z.B. der Mengeneffekt.

Vielfach diskutieren wir eine Differenz von ca. 15% – 35%, z.T. sogar 50%.


f) Alte vs Moderne Kosten-Rechnung – 2 Schlussfolgerungen:

#) Der Einkauf kann schon allein nur auf Basis der:

– Fake-Savings
– Zusätzlichen Kosten
– Versteckten Preis-Erhöhungen
– Cost Avoidance
– Mengeneffekte
– …

die Savings mehr oder weniger stark bewusst bzw. unbewusst „beeinflussen“.


→ Diese angeblichen Savings werden u.a. als Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings bezeichnet


#) Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings oder Echte + Netto + GuV Savings:

Die Savings sind zwischen den einzelnen Unternehmen nicht vergleichbar.

– Ein Big 3 Lieferant mit 5% Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings
– Ein Toyota Lieferant mit 5% Echten + Netto + GuV Savings

→ Wie wollen Sie die Savings zwischen den einzelnen Unternehmen vergleichen?


Zumeist sind die Savings noch nicht einmal im gleichen Unternehmen vergleichbar. Nicht ohne Grund werden die vom Einkauf aufgeführten Savings regelmäßig von dem Controlling verifiziert. Nicht selten wird ein Teil dieser Savings dann von dem Controlling nicht akzeptiert.

Aber: Selbst das beste Controlling kann nicht alle „manipulierten“ Savings identifizieren.
Auch das beste Finanzamt …


g) Wie hoch ist Ihr Potential „alte“ vs „moderne“ Kosten-Rechnung:

Wenn Sie
– Einerseits: Nur Echte + Netto + GuV Savings (Keine Fake-Savings)
– Andererseits: ALLE zusätzlichen + versteckten + … Kosten / Preis-Erhöhungen / Total Costs
berücksichtigen?

– Je Tiefer + Breiter + Ehrlicher + … Sie vorgehen, desto größer ist Ihre Differenz!
– Berücksichtigen Sie die 7 Stufen der Exzellenz im WIN3-Einkauf?

→ Ja: Ohne eine ehrliche + moderne Kosten-Rechnung betrügen Sie sich selbst!


Wie hoch ist Ihr Potential „alte“ vs „moderne“ Kosten-Rechnung?

– Wenn Sie ehrlich rechnen, realisieren Sie dann „Negative“ Savings?

– Diskutieren wir ein Potential von 10%-Punkten?
– Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 10%-Punkte abziehen?

– Und dann – Vergleichen Sie bitte das Ergebnis mit dem WIN3-Einkauf

10. Falsche Kosten-Rechnung → Falsche Information → Falsche Entscheidung → Kein Erfolg:

Das falsche Ergebnis der ca. 100 Jahre alten + fehlerhaften Traditionellen Kosten-Rechnung führt u.a. auch dazu, dass Sie i.d.R. zu 80% – 90% die falschen Lieferanten auswählen!
Wie wollen Sie Savings realisieren, wenn Sie die falschen Lieferanten auswählen?

→ Er erfolgt kein Ein-Kauf von Savings – Sondern ein Ein-Kauf von Problemen / Kosten

→ Müssen Sie auch die „Total Costs of Wrong Decision“ berücksichtigen?

11. We are close to Toyota. The Difference (Savings) is less than 1% – 1,5%-Points!

a) We are close to Toyota:

Viele meiner Klienten teilen mir am Anfang mit, dass sie im Einkauf ähnlich vorgehen wie auch Toyota. Wir betreiben kein Squeezing. Wir wenden auch eine Lieferanten-Entwicklung an. Und reduzieren partnerschaftlich gemeinsam mit unseren Lieferanten die Kosten – Nicht die Preise.

Und daher erzielen wir auch ein ähnliches Ergebnis wie Toyota.

Ich höre daher oft Aussagen wie z.B.:

→ „We are close to Toyota. The Difference (Savings) is less than 1% – 1,5%-Points!“


Bis dato war diese Aussage – Über ca. 34 Jahren – Immer falsch.

→ Werden hier Paper-, Powerpoint-, Fake-Savings mit Echten + Netto + GuV Savings verglichen?
→ Wie hoch sind Ihre Savings wenn Sie von Ihren aktuellen Savings 10%-Punkte abziehen?


b) Bitte vergleichen Sie auch Ihr Ergebnis der Lieferanten-Entwicklung:

Nur ein Beispiel.

Vom „Konkurs“ zum Benchmark innerhalb von 12 – 18 Monaten:
Toyota transformiert(e) einige Lieferanten innerhalb von 12 – 18 Monaten vom „Konkurs“ zum „Benchmark“.

→ Nur – Wenn Sie ein vergleichbares Ergebnis erzielen – Sind Sie „close to Toyota“.

– Und – Sie müssen zuerst eine ehrliche + moderne Kosten-Rechnung einführen


Und – Bitte vergessen Sie nicht:

It takes two – To Tango (Lieferanten-Entwicklung vs Wirtschaftskrieg)


Ferner:

Die Lieferanten-Entwicklung kann im Westlicher Einkauf (u.a. 11 System-Fehler) nicht oder nur bedingt funktionieren.

→ Existiert die Lieferanten-Entwicklung vielfach nur auf dem Papier?
→ Welchen Fokus genießt die Lieferanten-Entwicklung bei den Benchmarks?

12. Externe / Interne Krise → „Ugly“ Customer – „Bad“ Customer – „Prefered“ Customer:

a) Die Externe / Interne Krise:

In einer Krise kommt es dann noch viel schlimmer. Sowohl in der externen Krise (Pandemie, Krieg, … ) als auch in der internen Krise (Konkurs, Feuer, Bandstillstand, …) steigen die Kosten sehr schnell und sehr stark an.
Zudem fällt gleichzeitig der Umsatz ebenfalls sehr schnell und sehr stark.

In der letzten Krise (Corona + Krieg) ist z.B. bei vielen Lieferanten innerhalb weniger Wochen der Umsatz um 30% – 50% gefallen, während gleichzeitig die Kosten um 30% – 50% gestiegen sind!


Bei einem Einkaufsvolumen von 55% – 85% ist der Einkauf in der Krise der Einzige Hebel zum Überleben, insbesondere wenn die restlichen Kosten zumeist „Fixe-Kosten“ sind.


Wie bekannt, realisiert der Westliche Einkauf selbst in einer normalen Situation, keine Echte + Netto + GuV Savings.
Und – Wie wollen Sie dann in einer Krise – Echte + Netto + GuV Savings realisieren?


b)„Ugly“ Customer – „Bad“ Customer – „Prefered“ Customer:

Und – Geht Ihr Lieferant dann, wenn Sie ihn am meisten brauchen, auch für Sie die Extra-Mile?


Im Westlichen Einkauf werden außerdem nur 1% – 8% der Kunden als Prefered Customer bezeichnet.
UND selbst dann …

→ Sind Sie ein Prefered Customer, Bad Customer oder ein Ugly Customer?


Wie hoch sind Ihre “Total Costs of No Prefered Customer”?

– In der Krise
– In einer normalen Situation


Würden Sie “Total Costs of No Prefered Customer” in Höhe von 10% akzeptieren?


c) Sonstige Hilfe:

Und – Welche Unterstützung erfahren Sie von Ihren anderen Partnern?
– Mitarbeiter, Kunden, Händler, Öffentlichkeit, …?

– Gehen die alle für Sie die Extra-Mile?

→ Sind Sie stärker oder schwächer aus der Corona Krise herausgekommen?
→ Haben Sie in der Krise Marktanteile gewonnen bzw. verloren?


d) Die Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise – Die Big 3 vs Toyota:
(ab 2008)

Sind die Big 3 oder ist Toyota gestärkt aus der Finanz- und Welt-Wirtschafts-Krise herausgekommen?

GM: Wurde von den Steuerzahlern gerettet
Chrysler: Wurde diesmal nicht von den Steuerzahlern, sondern von Fiat gerettet
Ford: Stand Ford mehrfach kurz vor dem Konkurs? Hätte Ford ohne Alan Mulally überlebt?

Ford:
– Vergleichen Sie bitte den Status Quo vor, während und nach Mulally
– Hat Mulally die meisten Mitarbeiter entlassen + gleichzeitig den höchsten Bonus kassiert?
– War Mulally erfolgreich? Warum hat Mulally nicht weitergemacht? …
– Einige haben den Approach von Mulally kopiert – Aber zumeist nur auf Basis von Cherry Picking


Toyota:

Hat Toyota einen radikal anderen Approach angewendet?
u.a. keine Massenentlassung, kein Squeezing, kein Austausch der Manager, kein Outsourcing, …

Die Werke von Toyota (PKW-Werke) waren ca. 6 – 12 Monate nur zu ca. 50% ausgelastet. Einige Werke (SUV, Trucks) wurden sogar für ca. 6 Monate ganz stillgelegt.

– Und – Nochmals – Es wurde kein fest angestellter Mitarbeiter entlassen


→ Warum waren alle Big 3 „Pleite“ während Toyota über riesige Cash Reserven verfügte?

→ Ist Toyota gestärkt aus der Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise herausgekommen?
→ Warum wird Toyota auch als „Toyota Bank“ bezeichnet? (Cash: 30 – 40 Mrd. $)

→ Was sind die Top 5 Hebel, um gestärkt aus der Krise herauszukommen?
→ Hat Toyota in der Pandemie die Lessons aus den letzten Krisen umgesetzt? u.a. Chips


e) Toyota – Die Recall-Krise + Sales-Krise:
(ab 2010)

Toyota musste zudem auch noch zusätzlich zur 1. Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise auch die 2. Recall-Krise (ca. 10 Mio. Fahrzeuge – Sudden Unintended Acceleration) sowie die darauf folgende 3. Sales-Krise meistern!

→ Ist Toyota gestärkt aus der Recall- / Sales-Krise herausgekommen?


f) Resilience – Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise + Recall-Krise + Sales Krise:

→ Bitte vergessen Sie alles, was Sie bisher über Resilience gelesen / gelernt haben!

Ist Toyota gestärkt aus der 1. Finanz- und Welt-Wirtschafts Krise + 2. Recall-Krise + 3. Sales Krise herausgekommen?

Bitte Vergleichen Sie den Marktanteil, Umsatz, Profit, Cash-Reserven, … von Big 3 (1 Krise) vs Toyota (3 Krisen)


Nur ein Beispiel – Cash-Reserven:

– GM, Ford, Chrysler: Konkurs / Negative Cash-Reserven
– Toyota: Cash-Reserven in Höhe von 30 – 40 Mrd. $


→ Welche Rolle haben die Mitarbeiter, Lieferanten, Händler, … Kunden wahrgenommen?
→ Können Sie sich einen ähnlichen Approach im Westlichen Einkauf vorstellen?

Vorallem in einer Krise, ist die Lücke / das Potential maximal.


Jeder Klient, der NUR die Recall-Krise + Sales Krise analysierte, wollte danach sofort nur noch eins – Eine Transformation weg vom Westlichen Einkauf bzw. Westlichen Business System.


– Und – Analysieren Sie u.a. auch die 1. Recall Aktion vom Lexus

– Normalerweise hätte dieser 1. Recall sofort jede neue Marke (GM, Ford, Chrysler) „gekillt“


→ Bitte vergessen Sie alles, was Sie bisher über Resilience gelesen / gelernt haben!

– Was sind die Voraussetzungen für „Echtes“ Resilience?
– Was ist das bessere Geschäftsmodell?
– Hat Toyota den Toyota Way auch in den 3 Krisen angewendet?
– Was sind Ihre Lessons?

– Aber: Wer wurde zum CEO des Jahres gewählt?


Und – Bitte sind Sie vorsichtig bei der Interpretation von ZDF:

– Wurde der CEO von Toyota auf Grund der Weltwirtschafts- / Recall Krise ausgetauscht?
– So – Wie es viele (Zeitungen, Zeitschriften, Experten, …) behaupten?


Learning to See + To Understand …

Go To Gemba – To See the Real facts … Apply Systems Thinking … Reflect …

– Das war eine meiner ersten Lessons von meinem 1. Sensei

13. Einkauf von Produktion vs Entwicklung – Kooperation vs Konfrontation:

a) Industry-Age (1H) vs Knowledge & Experience Age (3Hs):

KAUFEN Sie 55% – 85% Ihrer Innovation EIN? (WIN3-Einkauf → 3 Hs)

ODER – Kaufen Sie nur „billig“ ein + bereits fertig entwickelte Teile + bei einem Low Cost / Quality / … Lieferant? (Westlicher Einkauf → 1 H)


Aber: NUR mit Welt-Klasse Lieferanten, insbesondere i.B. auf Entwicklung, können Sie selbst ein Welt-Klasse Unternehmen werden.


b) Wie hoch ist Ihr Anteil von Welt-Klasse Entwicklungs-Lieferanten?

Top 10 Strategic Supplier:

– 0% – 15% → Westlicher Einkauf
– 90% – 100% → WIN3-Einkauf

– Und – Liefern Ihre Welt-Klasse Lieferanten auch für Sie auf Welt-Klasse Niveau?
– Wie hoch ist Ihr Potential?

→ Diskutieren wir Potentiale von 200% – …?


c) Der Turbo-Effekt:

Im WIN3-Einkaufs System erfolgt (radikal ANDERS als im Westlichen Einkauf) u.a. auch eine „Verschmelzung“ von dem WIN3-Einkaufs System mit dem WIN3-Entwicklungs System, sowohl intern als auch extern.


Und bitte bedenken Sie:

– Der WIN3-Einkauf kauft 55% – 85% der Entwicklung ein
– ABER Nur von Welt-Klasse Entwicklungs Lieferanten (WIN3-Entwicklungs System)


→ Wie hoch sind die Potentiale – WIN3-Einkaufs System + WIN3-Entwicklungs System?

14. Die Lücke zum Welt-Klasse Einkauf wird von Jahr zu Jahr immer größer – Die Potentiale sind hoch:

Meine ersten Assessments erfolgten 1992.


a) Assessment – Der 1. Level der Exzellenz im Einkauf: Die Operative Exzellenz:

Ca. 90% meiner Klienten realisieren nur 5 bis 20 von 100 Punkten. Sie verfügen daher über ein Potential von 80 bis 95 von 100 Punkten (u.a. ein M-Dax Unternehmen)

→ Warum ist das Potential im Einkauf so groß, wenn der Einkauf einer / der Hebel für den Erfolg ist?


b) Der Status Quo:

Wenn Sie wissen wollen, wie hoch Ihre Lücke bzw. Ihr Potential im Einkauf ist, dann vergleichen Sie bitte Ihren Einkauf mit dem WIN3-Einkauf.

Starten Sie bitte zuerst mit einem Assessment. Und bitte zuerst nur auf der Operativen Exzellenz.
Am Anfang reichen 20 Key-Punkte.

→ Wenn Sie kein Potential von 80 bis 95 von 100 Punkten identifizieren, dann rufen Sie mich an!


c) Welt-Klasse vs Kreis-Klasse – Ein Beispiel i.B. auf den Einkauf:

Ein namhaftes Unternehmen hat sich im Einkauf von 7 auf 10 Punkte verbessert, während sich der Benchmark im gleichen Zeitraum von 100 auf 117 verbesserte.

Das Unternehmen hatte dann aber ca. 7 Jahre später nur noch 6 Punkte erzielt.

→ Warum?

– Während der Benchmark seine Reise kontinuierlich in Richtung True North (Perfektion) fortsetzt
– Kann man bei dem namhaften Unternehmen über ca. 30 Jahre mehrere Ups und Downs feststellen?

→ Wie hoch ist das aktuelle Gap von dem namhaften Unternehmen vs dem Benchmark?


Wir diskutieren hier aber nur die 1. Stufe der Exzellenz im WIN3-Einkauf, die Operative Exzellenz.

Die restlichen 6 Stufen der Exzellenz im WIN3-Einkauf existieren im Westlichen Einkauf noch immer nicht, selbst nach ca. 75 Jahren.

15. Determiniert das Westliche-Einkaufs System 90% von Ihrem Miss-Erfolg?

Der Westliche Einkauf hat:

11 System-Fehler
25 Savings Probleme
20 Herausforderungen

→ Der Westliche Einkauf kann daher nicht funktionieren
→ Bereits der Lopez-Effekt hat das zweifelsfrei nachgewiesen


Und – Was ist Ihr „Ziel“?
→ Survive to Make Money or Make Money to Survive?


→ Wie hoch ist Ihr Potential, wenn Sie nur die Top 15 Savings Probleme berücksichtigen?

→ Wie hoch sind Ihre “Total Costs Applying a broken Purchasing System”?


Das Problem
:
– Unabhängig, ob wir ein Potential von 5%-Punkten oder 10%-Punkten oder … diskutieren
– Sie werden mit dem Westlichen Einkauf nicht überleben


ABER: Was ist nun Ihre Lösung?

Das WIN3-Einkaufs System ist Ihre Lösung.


Sie müssen eine Transformation durchführen:

→ From The Dark Side of Power (Westliche Einkaufs System)
→ To The Wise Side of Systems Thinking & Collective Wisdom (WIN3-Einkaufs System)


Keine Angst. Die Roadmap existiert bereits seit mehr als 75 Jahren. Sie wurde nahezu perfektioniert. Das ist wie Malen nach Zahlen.

Die Roadmap sowie das WIN3-Einkaufs System muss dann nur noch auf Ihr Unternehmen individuell angepasst werden.


Weitere Informationen, die Vor- und Nachteile, … sowie Details und Beispiele finden Sie hier.

Viel Spaß beim Lesen

Ihr Autor: Michael Seilberger

Meine Berufserfahrung – Mehr als 30 Jahre Praxis, Praxis, Praxis

    • Ca. 14 Jahre im Einkauf & Entwicklung bei einem OEM Automotive
    • Ca. 18 Jahre als Berater, i.W. für Einkauf + Entwicklung

z.T. aber auch temporär als Werksleiter, CRO, CEO, CPO, VP Entwicklung: u.a.

    • Werksleiter in China (6 Monate)
    • COO in Mexiko (5 Monate)
    • CRO in Rumänien (3,5 Monate)
Michael Seilberger, Berater Einkauf

Michael Seilberger

Ich bin daher in Vier Welten zu Hause:

Realisieren auch Sie mit dem WIN3-Einkauf ein radikal ANDERES Ergebnis

Ich hätte Spaß daran, alle Ihre schlafenden und versteckten Potenziale zu heben. Sie auch?

Prima, Dann sollten wir sprechen:

Michael Seilberger – Ihr Berater für den WIN3-Einkauf