Nachfolgend ein kurzer Überblick über die „Alten“ + „Neuen“ Herausforderungen für den Traditionellen Einkauf, vorallem in Bezug auf die Automobil-Industrie.

– Welt-Klasse Unternehmen haben die „Alten“ Herausforderungen bereits vor einigen Jahren gelöst. Auch alle „Neuen“ Herausforderungen wurden bereits gelöst.

– Traditionelle Unternehmen haben einige der „Alten“ Herausforderungen noch nicht gelöst. Die „Neuen“ Herausforderungen werden z.T. diskutiert, z.T. wurde diese bereits gelöst. ABER: …

Meine Top 20 Herausforderungen für den Traditionellen-Einkauf:

1. Die 8 – 10 Globalen Mega-Trends (Industrie, Auto-Industrie, Einkauf, Auto-Einkauf)
➔ Bei welchen Lieferanten-Typen sowie Waren-Gruppen können Sie Savings realisieren?

2. Die NEUEN Gesetzlichen & Wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (u.a. ESG, De-Globalisierung)
➔ Keine Low Cost Country Sourcing, Kein Global Sourcing (Der größte Hebel?)

3. Die NEUEN Lieferanten (u.a. CASE) mit einem „Anderen“ Geschäftsmodell
➔ Von der Hardware Zur Software Zum Service Zur KI Zum Next Big Thing
➔ Vom Verbrenner zum E- / Solar Car, Vom Eigentum zum Sharing, …
➔ Wie viele der ALTEN Lieferanten werden „überleben“?, i.d.R. als Commodity

4. Die NEUEN OEMs (u.a. Google, Amazon) mit einem „Anderen“ Geschäftsmodell
➔ Das Smartphone auf Rädern – Das Business in der Wolke – Start Up vs 100 Jahre Tradition
➔ Wie viele der ALTEN OEMs werden „überleben“? bzw. zum Lieferant (Commodity) degradiert?
➔ Vom Auto-Hersteller (Benzin im Blut) zum Service-, Daten-, Software-Provider (Nerds)

5. Das Oligopol auf dem Lieferanten-Markt vsDas Polipol bei den OEMs = Verkäufer-Markt
➔ Willkommen zurück in den 70er bis Mitte der 80er Jahren – Die Zeit vor Dr. Lopez
➔ Der Einkäufer wird damit wieder zum „Bittsteller“!
➔ Die Konsequenzen sind bekannt

6. Die „Gegen-Strategien“ der Lieferanten, … & Das Pendel schlägt zurück
➔ Verstecktes + Offenes „De-Squeezing“ – Der Wolf im Schafspelz

7. Einige Lieferanten befinden sich seit Jahren in einer Abwärtsspirale – Am Ende wartet der Konkurs
➔ Die Reise nach Jerusalem

8. Es wurden nicht alle Lessons Learned aus den bisherigen 6 – 8 Krisen umgesetzt: u.a. Corona-Krise
➔ Toyota hatte für einzelne Komponenten (u.a. Chips) ein Vorrat von ca. 6 – 12 Monaten (Kein JIT)
➔ „Viele“ Traditionelle OEMs hatten nach 2 – 4 Wochen keine Chips (JIT)

9. Einige der „Alten“ Herausforderungen von dem Traditionellen Einkauf wurden bis dato nicht gelöst
➔ Warum?

10. Wie hoch sind Nur die „Total Costs of Poor Quality“
➔ 3% – 5% vom Umsatz? (diverse Quality-Guru`s)
➔ Der Einkauf muss 5% – 7% Savings realisieren, Nur um die TCPQ zu decken!
➔ Wie hoch sind die „Anderen Total Costs“? (u.a. Total Costs of Lost Opportunities)

11. Paper-, Powerpoint- bzw. Fake-Savings vs Echte + Netto + GuV-Savings
➔ Wie hoch sind die Echten + Netto + GuV-Savings?
➔ Wie groß ist die Differenz / Potential?

12. Cherry Picking + Eisberg + Zeit kaufen + Hoffen + Beten ® Kein nachhaltiger Erfolg
➔ Die Lösung ist seit vielen Jahren bekannt

13. Wurde der Traditionelle Einkauf für ein KMU, Lieferant, … oder ein Mega-OEM konzipiert?
➔ Ich freue mich auf Ihre Antwort

14. Einige Unternehmen wenden 2 – 3 z.T. „gegensätzliche“ Geschäftsmodelle im Einkauf
an
➔ Sie erzielen z.T. „gegensätzliche“ Ergebnisse
➔ Hier kann man am schnellsten Lernen „was“, „warum“, … funktioniert / nicht funktioniert

15. Der Traditionelle Einkauf funktioniert nicht (mehr) – Wenn wir ganz ehrlich sind, hat er noch nie funktioniert! Denn – Es existieren diverse „System“-Fehler!
➔ Maximal: Ein Null-Summen-Spiel
➔ Im Worst Case: Konkurs (Lose-Lose / Lose-Win)

16. Während der Traditionelle Einkauf Negative Savings realisiert – Liefert der WIN³-Einkauf Positive Savings
➔ Warum?
➔ Wie groß ist das Gesamt-Potential? (Die 7 Levels der Exzellenz im Einkauf)
➔ KEIN Unternehmen kann mit dem Traditionellen Einkauf „überleben“
➔ JEDES Unternehmen kann mit dem WIN³-Einkauf alle Wettbewerber „dominieren“

17. Suppliers do not know the Customers (usage) – OEMs do not know the Supplier Parts (weakness)
➔ Total Costs of No Trust / 3Cs

18. Knowledge & Experience:
➔ Most do not know their Parts, they are responsible for (Suppliers, Problems, Process, …)
➔ More than 75% of the Designs were Risky Designs – But have passed all your Tests
➔ More than 65% of your Suppliers were Risky Suppliers – But have passed all your Tests
➔ You can not change more than one thing at a time (Supplier, Part, Plant, Design, Process, …)
➔ But in more than 70% – You changed three things at a time
➔ The Quality at SOP (Toyota-Supplier) was “much” better than Your Quality at EOL! (7 Yrs)
➔ You do not know – What you do not know: But it is a K&E Race

19. Quality does not end with the Quality Report from Supplier – But it is the starting point
➔ Customer & Quality first – The Recipe for Success
➔ The work sheets (e.g. FMEA) are not important but the thinking
➔ A Quality Report in a database does not provide any value – But it is huge waste
➔ Quality is not your job – but for other People (Sarcasm)

20. Meine Klienten (DACH-Region) realisieren im Assessment i.d.R. NUR 5 – 20 / 0 von 100 Punkten
➔ Das Potential: 80! – 95! von 100 Punkten (Operative Exzellenz)
➔ Das Potential: 100! von 100 Punkten (Strategische Exzellenz)
Im Traditionellen Einkauf existiert KEINE: Operative- / Strategische- / Dominierende- / … Exzellenz

“If you think you do not have a Problem – You already have more than 1.000 Problems”
(Mein 1. Ex-Toyota Sensei – Die 4 Stufen des „Bewusstseins“)

Wie kann der Traditionelle Einkauf – Bei diesen Top 20 Herausforderungen

➔ „Echte“ + „Netto“ + „GuV“- Savings – Realisieren?

Der Traditionelle Einkauf
➔ Ist Maximal ein Null-Summen-Spiel!
➔ Im Worst Case wartet schon der Konkurs

Wenn wir ganz ehrlich sind, hat der Traditionelle Einkauf noch NIE funktioniert!
➔ Ja – Am Anfang war noch etwas „Fett“ am Knochen
➔ Aber bereits ca. 2 – 3 Jahre später …
➔ Günstige Makro-Ökonomische Rahmenbedingungen …
➔ …

Wie wollen Sie mit dem Traditionellen Einkauf  ü b e r l e b e n?

➔ Kein Unternehmen kann (langfristig) mit dem Traditionellen Einkauf überleben